איך מנווטים את החברה כשאין "דאטה" לקבלת החלטות במצבי אי ודאות בימי לחימה

אחת הסיסמאות הבולטות של העידן המודרני היא "ידע זה כוח". אנו עדים להשפעה של קביעה זו וכיצד הדאטה הפך למלך הישיבות ואף החלטה לא תתקבל בלעדיו. למרות שאנו מונעים לרוב על ידי רגשות אנושיים כמו כבוד, כוח, פחד מכישלון והצורך בתחושת שליטה, מנהלים ויזמים נעזרים באיסוף דאטה ואנליטיקה כדי לפעול בצורה שקולה ומבוססת ולא "לפי הבטן".

אבל מה קורה כשאי הוודאות הולכת וגוברת? מה קורה כשאנו חווים אירוע מטלטל כמו זה שאנו חווים בארץ בימים אלו והדאטה כבר אינו מספק את הסחורה? כששגרת החיים בהשהייה ועצירה, האיומים רק מתגברים עם הסכנה למלחמה בצפון, עשרות אלפי מפונים, עובדים רבים שעדיין נמצאים במילואים… וכל זה בזמן שהמשקיעים רוצים לראות תוצאות ועמידה בלוחות זמני פיתוח. פתאום אין לנו דאטה להישען עליו. פתאום צמד המילים "אני לא יודע" בקרב מנהלים והנהלות תופס יותר ויותר מקום ורלוונטיות.

מה מנהלים אמורים לעשות? 
ראשית, להכיר בעובדה "שלא יודע" זה אנושי. 

שנית, לא להיבהל! ההיפך, תעבדו  ממקום של אי ידיעה, תחקרו, תלמדו את השטח, הקשיבו לעובדים שלכם וחפשו תשובות. ברור לנו שמהמנהלים מצופה ונדרש מיומנויות ניהוליות ואופרטיביות הממלאות את הואקום של אי הידיעה, כמו למשל:

1. ניהול אותנטי – ניהול מתוך חמלה לקושי שכולם חווים.
2. הקשבה אמיתית לאנשים ולצרכים שעולים מהשטח. 
3. איסוף "דאטא חי" – ללכת ולשמוע מה עובדים צריכים בזמנים האלו ; אם זו עובדת שבעלה כבר חודשים  לא בבית. מה היא צריכה ממנהל הצוות שלה כדי שתוכל לדלוור. אם זה מנהל שיש לו חוסר של אנשים בצוות ואיך הארגון יכול לעזור לו. אם זה מילואמיניק שחוזר אחרי 90 יום בהם לא נכח במשרד, מה יקל עליו כדי לחבור שוב לארגון ועוד. 

זה הדאטה החדש של התקופה! זה יסייע הן להנהלה והן לעובדים להיות במיטבם בתקופה רגישה זו ולעמוד בהתחייבויות העסקיות ובתוכניות העבודה של 2024 מתוך תרבות בריאה הכוללת יציבות ומחוברות ארגונית בתקופת אי יציבות.

העובדה היא שתקופת חוסר הוודאות המתמשכת יחד עם ההמלחמה, נכון לעכשיו, כאן כדי להישאר. עלינו לפעול וללמוד כיצד לנוע הכי טוב בתוך אותו מרחב "נטול דאטה" ולמצוא פתרונות ברמה האסטרטגית והאופרטיבית. במאמר זה נבחן יחד מספר סוגיות מתחומים אלו ונספק כלים להתמודד איתן בצורה מיטיבית. 

תוכנית עבודה שנתית או התנהלות של כל חודש בחודשו? 

החלק החשוב ביותר בתוכנית העסקית עבור יזמים הוא המשכיות עסקית: הידיעה שללא תלות בתנאים, הארגון מביט קדימה לעבר המטרות וההתחייבויות שהציב לעצמו, תוך התייחסות לקשיים, לחוסרים ולהיבטים ריגשיים. 

איך עושים את זה?  

תוכנית רבעונית אג'ילית המפורקת לראייה בדופק חודשי: 

1. בדיקה מה המיקודים ומה ההישגים אליהם התחייבנו תוך גמישות לעדכון תוכנית עבודה שתיקח אותנו ליעדים הרצויים.
2. שקיפות ושותפות – בחוזה גלוי בין ההנהלה לעובדים, כל חודש עושים צ'ק-אין למצב הנוכחי, מתאימים את התוכנית לאילוצים השונים.

מצב הפעולה הגמיש משדר שאנחנו נכונים לתת מענה לצרכים העסקיים של החברה, ויכולים להכיל את השפעות המלחמה וחוסר הפְּניוּת המנטלית של העובדים וזאת תוך נכונות ידועה מראש לשינויים. הרווחנו פה גם הפחתה של בהלה ארגונית, וגם יצירת תחושת ביטחון מול העובדים והכי חשוב תנועה והמשכיות עסקית. חשוב ביותר בתוך אלו, לנהל שיח פתוח עם העובדים ולברר מה הם באמת צריכים מאיתנו בתקופה זו. 

הערכת עובדים בתקופת מלחמה

המצב שברירי, פרויקטים אינם עומדים בקצב שנקבע, והאנרגיות נמוכות. במצב כזה נראה שאין מקום למשובים. הרי ברור לכולם מדוע אין עמידה ביעדים. איך מנהלת יכולה לבוא בטענות לאנשי הצוות שלה? מי בכלל רוצה להוכיח עובד כשהמוטיבציה גם ככה בקרשים?

דווקא עכשיו, על אף המצב ולמרות הכול – שיחות משוב ו-review חצי שנתיים נדרשים יותר מאי פעם. אותן שיחות יכולות להפיח מוטיבציה בחוסר המוטיבציה, להגדיר יעדים אישיים חדשים, לשמור על שגרה, למשב ולהביט קדימה ולתת הרגשה "שרואים אותי", לשים את העובד במרכז, לראות אותו גם בתוך המצב השברירי שאנו מצויים בו. 

עובד חוזר מתקופה ממושכת במילואים. איך דואגים להשתלבות מיטבית?

הליכי גיוס בתקופה זו מראים לנו כמה החוויה של המילואימניקים אשר נעדרים חודשיים שלושה, ואפילו יותר מהשיגרה במשרד, יכולה להיחוות כחווית ניתוק או חוסר שייכות. הארגון כקטר ממשיך לנוע קדימה והם עכשיו חוזרים לנקודה אחרת לגמרי ממה שהם מכירים. כאן המקום המחייב שלנו המנהלים וה-HR לעזור להם להתחבר כמעט מחדש ואפילו לפעמים ממש כמו עובד חדש שנכנס לחברה – רגשית ומקצועית.

עבור אותם עובדים, אפשר להרחיב את המשוב ולבצע צעדים פשוטים נוספים כמו: 

1. שיחות אישיות – הבנה אמיתית של הצורך עם החזרה משדה הלחימה אל שולחן העבודה. עובד אחד ירצה לשהות במחיצת המשפחה ולהשהות את שובו לרצף עבודה, בעוד שאחר יעדיף חזרה היברידית.

2. הכנת המנהלים לניהול שיחות Check in – כל מנהל יבין כיצד יוכל לעזור לעובדיו להתאקלם באופן מיטבי. 

3.סנכרון מלא של הארגון – המנהלים, HR וההנהלה בתיאום מלא. מתוך מערך הכלים הארגוניים ופתרונות מצוות HR, ניתן יהיה להתאים מענים לצרכי העובדים, למשל buddy שילווה את העובד החוזר.

4. תוכנית און בורדינג המתמקדת בבניית רציפות עבודה וקצ'ינג אפ (הצגת פרויקטים מרכזיים, התעדכנות בשינויים, מפגשי קפה להתאווררות, הקצאת זמן עצמי ללמידה עצמאית)

5. Recognition – הוקרה והכרה, גם אישית וגם פומבית. שיתוף, קבלה חגיגית צוותית Weekly/All hands

גיוס בתקופת מלחמה – להמשיך או לעצור? 

השאלה צריכה להיות – מה ההמשכיות העסקית של החברה צריכה? לפי זה נקבע המשך גיוס או עצירה. המלחמה אומנם משפיעה על החברות שלנו בהרבה דרכים, אך תהליכי גיוס הם הכרחיים כדי שנוכל לעמוד ביעדים העסקיים ולצמוח. לכן, אין סיבה לעצור הליך גיוס או לא להתחיל אחד כזה, אך ורק בגלל המלחמה. 

מכוון וכן יש לחץ גבוה יותר מצד משקיעים בתקופה זו, אפשר לבדוק ראשית אילו גיוסים הם הקריטיים ביותר ליעדים שהוצבו. יתכן שביחידות מסוימות נצמצם גיוסים אך אין פירוש הדבר שנמנע גיוסים במחלקות אחרות. גם  גיוסים זמניים הכרחיים מכוון ןבסופו של דבר, אם מדובר בתפקיד core, אזי עובד כזה יתרום לצמיחה וימצא עבורו צורך גם בהמשך. על אף הכפילות, במקרים רבים זו השקעה משתלמת לטווח הארוך.

לסיכום, אומנם אנו מצויים בתקופה הרבה יותר ממאתגרת, בפן האישי והעסקי כאחד. אך המשמעות אינה לעצור את הסירה ולקפוץ למים, אלא לבדוק איפה יש חורים, מה הדרך הכי טובה לסתום אותם, ואיך אפשר להפליג בדרך שתקדם אותנו הכי הרבה אל עבר היעד שלנו. 

מאמר זה נכתב בשיתוף שרי גרופית, סמנכ"לית משאבי אנוש בסטאטרפים וארגונים בצמיחה, ליווי ומנטורינג ליזמים, מנהלים וצוותי מנהלים ליישום פרקטיקות HR – תכנון ואסטרטגיה ועד הטעמה של תוכניות עבודה ותרבות ארגונית מיטבית.