03-5443433
יונתן סרוסי הוא יזם ומנהל פיתוח מנוסה, העוסק כיום בייעוץ ואימון מנהלי פיתוח בחברות בגדלים שונים. בעבר היה שותף מקים במיזם כמנהל פיתוח ו CTO. הסטארט אפ נרכש על ידי Autodesk ולאחר מכן יונתן ניהל את מרכז הפיתוח של Autodesk בישראל (150 עובדים) וניהל את החטיבה העסקית של אוטוקד למכשירים ניידים. לאחר מכן ניהל את מרכז הפיתוח של Dropbox בישראל, והיה אחראי על קבוצת ניהול ואבטחת הקבצים של הלקוחות הארגוניים של Dropbox. עד לאחרונה ניהל את גוף פיתוח התוכנה ב NextSilicon, סטארט אפ בתחום השבבים שמפתח מעבד מבוסס ארכיטקטורת חומרה חדשה.
האם העובדים מנסים לעבוד פחות על חשבון המעסיק או שהיזמים והמנכ״לים המלינים על ירידה בתפוקה הוזים? לצד היתרונות הרבים של עבודה היברידית הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית מודל זה טומן בחובו גם חסרונות קריטיים בייעילות הצוותית. שוק התעסוקה הישראלי עבר ברובו לעבודה היברידית הכוללת מספר ימים מהבית ללא התאמה של שיטות הניהול למציאות החדשה. מהם הגורמים המרכזיים לחוסר יעילות במודל ההיברידי? מהן הסיבות בגינן שוק ההייטק הישראלי סובל מירידה בתפוקות? והכי חשוב, איך אפשר להתמודד ולנהל את המצב?
הראיון של אור עופר, מנכ״ל סימילרווב הצית דיון לוהט בנושא עבודה מהבית, יעילותה והאם היא כאן כדי להישאר. בימים אלה אני חווה את התעשיה בצורה רחבה כיועץ לניהול טכנולוגי בחברות סטארט אפ. אני רואה קשת רחבה של חברות אשר מתקשות להגיע ליעילות גבוהה במודלים היברידיים, שהם המודלים הנפוצים בשוק כיום. הנושא עולה לדיון לעיתים קרובות יותר בקבוצות יזמים שונות. הדעות מעורבות, אך ככל שעובר הזמן נראה שיותר מנכ״לים שאומרים בפה מלא שהעבודה מהבית, גם במודלים היברידיים שונים, מכרסמת ביכולתם להצליח עסקית.
כיזם פעמיים וכמנהל מרכז פיתוח ישראלי של שתי חברות אמריקאיות – אוטודסק ודרופבוקס, חשבתי רבות על ממשקי עבודה ואיך הם משפיעים על יעילות של גופי פיתוח. בדרופבוקס אף הייתי אחראי על העברת המרכז, כמו כל החברה, למודל עבודה מהבית ב 100%. דעתי היא שהנושא מורכב בהרבה בכדי לתמצת לתגובה קצרה. שטחיות השיח הפריעה לי. למרות שלבעייה עליה אכתוב מימדים רבים ומורכבים, אני מאמין שהצלחתי להתמקד בגורמים המרכזיים לבעיית היעילות בעבודה מהבית בחברות ישראליות. זה לא הולך להיות קצר, אבל זה מאמין שזה ישתלם לקוראים החרוצים.
אז כן, לדעתי קיימת בעיה והיא לא בראשם של מנכ״לים בלבד. ראשית, בואו נדייק באירועים. בפברואר 2020 כמעט כולנו עבדנו מהבית עקב הסגרים. במהלך החודשים שאחר כך, מרבית המשובים של עובדים ומעסיקים כאחד היו חיוביים, כולל זה של אור עופר. עם כל הבעיות הרבות שנלוו לעבודה מהבית, במיוחד להורים לילדים צעירים (גילוי נאות, אני כזה) שזוכרים את התקופה כאחת הקשות בחייהם, היה נדמה שמרבית העובדים שומרים על יעילות על אף המצב.
ואני מאמין שאכן כך היה בהתחלה, אך המצב התאזן ונהיה גרוע יותר לאורך זמן. תמצית הבעיה בעיניי מחולקת לשלושה מרכיבים אותם אפרק אחד אחד וארכיב בחזרה בסיכום:
במודלים רבים של עבודת צוות, במיוחד ב The Five Dysfunctions of a Team של Patrick Linconni החביב עלי, אמון הינו אחד המרכיבים המרכזיים אם לא המרכיב החשוב ביותר. אחד המרכיבים התרבותיים המהנים שלנו כחברה ישראלית היא הדרך בה אנחנו בונים אמון – דרך מערכות יחסים וחברות. זאת לא סיסמה ולא סטיגמה. זה מגובה במחקר (תקציר, מחקר אחד מני רבים). אתקצר לכם ואגיד שבממוצע, אנחנו חברה קרובה יותר לסוג המזרחי של תרבויות שבונות אמון מתוך בילוי זמן משותף, פיתוח קשרים יותר קרובים בעבודה וחוויות משותפות. כיף, אבל יקר בזמן. מכירים את החלק הזה בפגישה עם מישהו מארה״ב שבו כולם מספרים לכולם את קורות החיים שלהם? מרבית האנשים שלימדתי לעבוד מול אמריקאים אמרו לי שהחלק הזה בשיחה נשמע מאוד שחצני. אבל זאת הדרך שלהם לקצר תהליכים ברכישת אמון. אנחנו חברה שפחות מכבדת תארים ולכן זה לא עובד אצלנו. אנחנו הולכים בדרך הארוכה, ואין לי כוונה להציע לשנות את זה, או שיש דרך בכלל.
תרבות המשרד הישראלית לוותה בדרך כלל בהפסקות קפה וצהריים ארוכות. כל אלה משמשות אותנו לבניית אמון, ובהעדרן האמון נשחק. זו כמובן אחת הסיבות לעובדה שפיריון העבודה הישראלי נמוך. גם זאת לא סיסמה, אלא עובדה. בהייטק הפריון גבוה ביחס לשאר התעשיות, אך עדיין נמוך ביחס למדינות מפותחות אחרות. לא להתבלבל! זה לא אומר שהתפוקה בהייטק נמוכה. זה אומר שהתפוקה לשעת עבודה, כלומר יעילות, נמוכה ביחס למדינות מפותחות אחרות. איך השוק המקומי מתקן זאת? עובדים יותר שעות. גם זה מצויין בלינק למחקר של הכנסת. נחזור לפריון העבודה בהמשך.
נסכם ונגיד שבתקופת הקורונה ובעבודה מהבית הזמן אותו אנחנו יכולים לבלות ביחד כדי לבנות אמון קוצץ דרמטית. זה עבד בהתחלה כי האמון היה שם בהתבססות על מערכות היחסים של עבודה מהמשרד. אך לאט לאט האמון נשחק. צוותים בהם רמת האמון נמוכה יתקשו לתפקד היטב לאורך זמן.
את שני הגורמים הבאים ננתח ביחד. קודם, הגדרות!
רמת חוסר וודאות הינה הדרגה שבה אנחנו בטוחים לגבי משהו. זה יכול להיות רמת וודאות לגבי שוק הייעד של מוצר מסוים, תכנון של עיצוב חזותי או כיוון פיתוח טכנולוגי.
זמן התגובה מוגדר לזמן בו חבר צוות החזיר תשובה למישהו בחברה שצריך לדעת את התשובה על מנת להתקדם. כלומר ללא התשובה/הדעה הזאת העובד תקוע.
אציע את המודל הבא לראות איך הדברים משפיעים על יעילות עבודה:
עכשיו ננתח: במצבים בהם יש חוסר וודאות גבוה לגבי משהו שהצוות עובד עליו, יש יותר שאלות פתוחות, ולכן יש צורך בזמני תגובה מהירים על מנת למנוע מאנשים זמני המתנה גבוהים לתשובות. הרי ללא תשובה הם או תקועים, או מנחשים ויעשו עבודה מיותרת כתוצאה מניחוש שגוי. ברמת חוסר וודאות נמוכה, אפשר להסתפק בזמני תגובה פחות מהירים מפני שיש פחות מקרים בהם חברות הצוות תלויות אחת בשניה. ואיך הקורונה השפיעה על המימדים האלה?
בהתחלה פרויקטים וצוותים עבדו על תנופה של לפני הקורונה מבחינת וודאות על השוק (אולי הקרונה תחלוף מהר?), הפרויקט, הפיתוח וכו׳. ככל שהזמן עבר, אי הוודאות רק עלתה. בכללי, קשה למצוא מישהו שיגיד שאי הוודאות בעולם העסקי לא עלתה מאז 2020. זה משפיע על תוכניות עסקיות, תוכניות מוצר ופיתוח ועוד.
לגבי זמן התגובה, הפרמטר הזה הוא קריטי. נדמה לי שבמהלך הקורונה קצת שכחנו ממנו. כל כך הרבה זמן ואנרגיה מוציאים על תכנון משרד ותכנון ארגוני, בידיעה שארגונים שיושבים קרוב פיסית וארגונית יתקשרו יותר תכוף ולכן יותר טוב. בתחילת תקופת הקורונה כולם הרגישו יעילים יותר. אני מאמין שזה קרה באמת, אבל בעיקר ברמה האישית. מי שהיה להם ברור מה עליהם לעשות, ונתקעו פחות, כלומר חברי הצוות החזקים, הרגישו עליה ביעילות. כמובן, ״מפריעים להם פחות״. אך צוותים כמכלול הוסיפו לעצמם עלייה משמעותית בזמני תגובה, כלומר הכניסנו חוסר יעילות ובזבוז לתהליך הפיתוח. אני מאמין שכאן טמון השבר הגדול בין מנכ״לים לעובדיהם. בעוד עובדים מנופפים בעלייה ביעילות אישית, היעילות הצוותית ירדה. וחייבים להגיד – עבור ארגון היעילות הצוותית חשובה בהרבה מהיעילות האישית.
ואיך זמן התגובה עלה? ככל שהזמן חלף, אנשים התחילו לראות את היתרון של עבודה מהבית. הפסקת יוגה, הפסקת צהריים עם הילדים, טיול הליכה בפארק וכו׳. שיהיה ברור – אני לא חושב שעובדים שעושים מי מהדברים שכתבתי כאן או דברים אחרים במהלך יום העבודה הם אינם עובדים טובים. אני מאמין שהרוב המוחלט של העובדים עסוקים בלעשות עבודה טובה, להצטיין ולהתקדם. עובדים לא עוסקים ב״לדפוק את המעסיק שלהם״. העובדים רק משתמשים ביתרונות הלגיטימיים שיש בעבודה מהבית ונהנים מההשפעה החיובית על איכות חייהם. בטווח הרחוק, אלה יתרונות גם עבור הארגונים. יתרונות אלה מתבטאים בשחיקה מופחתת ואחוז שימור עובדים גבוה יותר.
הצד השני של היתרונות האלה הוא ירידה בזמן התגובה. יותר אנשים מחכים לתגובות של אנשים. יותר חוסר יעילות מוכנס למערכת. ישנן שיטות להתגבר על כך, אך כל שיטה תדרוש תכנון, תיאום ציפיות ותהליכים. אחותי ו/או אח שלי, בואו נזרום ו״יהיה בסדר״ לא יעבוד פה.
זוכרים את פריון העבודה? מכירים את האמריקאים עם התהליכים שלהם? התהליכים של האמריקאים עוסקים הרבה בהגדרת משימה מדוקדקת והגדרת אחריות של כל המעורבים. כל אלה שמים אותם בעמדת פתיחה טובה להתמודד עם זמני תגובה ארוכים יותר, פשוט כי ההגדרות האלה לפני היציאה למסע עוזרות לצמצם את השאלות. אטען כאן שגם חברות רב לאומיות סובלות בעבודה מהבית כי כמויות ההשקעה באותו תכנון מראש ירדו גם הם. אך בכללי הם יהיו יותר טובים במצבים בהם זמני ההמתנה גבוהים. אנחנו מנגד, זורמים, צפופים באזור גיאוגרפי קטן ועד 2020 בילינו המון שעות במשרד על מנת לפצות על הפיריון הנמוך ולספק תפוקה גבוהה.
אבחנה נוספת: בחברות סטארט אפ חוסר הוודאות הוא, מן הסתם, גבוה יותר והצורך במחזורי תקשורת קצרים ומהירים של התדיינות וקבלת החלטות גבוה יותר. זה נובע ממודל הסיכון עליו סטארט-אפים בנויים. זמן התגובה הקצר הוא אחד היתרונות המשמעותיים של סטארט אפ על המתחרה הגדולה! בנוסף, בחברות גדולות יש לעובדים מה לעשות גם בזמני המתנה לתגובה. עובד בחברה גדולה תמיד ימצא הדרכת חובה בנושא הליכה נכונה במסדרון או מילוי סקר כזה או אחר (אני צוחק, אני אוהב חברות גדולות וסטארט-אפים כאחד. אין לי מה להוכיח והוכחתי את זה בקורות החיים שלי). פרט לעלות החלפת קונטקסט, יקרה ככל שתהיה, עובדים בחברות גדולות פחות חשופים לבזבוז הזמן שבהמתנה לתשובה.
אינסטינקט גרוע, אך לצערי הרב נפוץ, לפתרון הבעיה הזאת הוא לתת לאנשים יותר משימות כדי שיוכלו לעבור אליהן בזמן שהם תקועים. זה כמובן פתרון גרוע שמוביל להגדלת מלאי בתהליך. ניסיון כזה לא יפתור את הבעיה, אלא רק יחמיר אותה. על כך נכתב הרבה כבר בעולמות האג׳ייל ולא אפרט יותר.
יש לנו סופה מושלמת.
דעתי היא שהמודל ההיברידי הוא מורכב ביותר לניהול מבין 3 המודלים (משרד, בית, היברידי). זה כמעט כמו צורך בשני מוחות. עובדים מהבית? אשתמש עכשיו במוח של עבודה מהבית על כל הרגלי התקשורת שלו. עובדים מהמשרד? אחליף למוח משרד שיודע רק להסתובב לחבר הצוות ולשאול שאלה. בשורה התחתונה מילת המפתח כאן היא ניהול.
להחלטה לאפשר עבודה מהבית יתרונות רבים אליהם לא ארד לעומק. מעבר לשחיקת עובדים מופחתת ושימור עובדים גבוה יותר, אציין גם שהעבודה מהבית מאפשרת לאנשים ממקומות רחוקים ומרקעים מגוונים יותר מהמרכז להצטרף למשחק. גיוון תעסוקתי הוכח גם הוא כמקדם ביצועים עסקיים של חברות לטווח הרחוק. בנוסף, אנשים רבים רואים גם את היכולת לשבת רגע בשקט בבית ולהתרכז כאפקטיבים יותר לזמנים בהם יש עבודת ״סולו״ לעשות.
עם זאת, אם החלטתם (אם זאת אכן עדיין החלטה ולא המציאות מבחינת היצע וביקוש עובדים) להמשיך לעבוד מהבית בכל ימי השבוע או חלק מהם, תבינו שהחלטה כזאת מחייבת ארגון מחדש של שיטות העבודה שלכם. המטרה החדשה שלכם היא לעבוד ביחד עם העובדים על מנת לאזן בין יתרונות העבודה מהבית לבין הצורך לצמצם פערי תקשורת. הנה כמה רעיונות לדוגמא:
אבל הכי חשוב – האמינו בעובדים שלכם! אם יש בכם שבריר של רסיס של ספק שהעובדים שלכם לא מנסים לעשות עבודה טובה, למה העסקתם אותם? לא מסוגלים לתת אמון? לא תוכלו להצליח במודל שכולל עבודה מהבית באופן קבוע או אפילו חלקי.
החלטה נוספת שתוכלו לקבל היא לחזור 5 ימים בשבוע במשרד. כן, גם זאת אפשרות. זה יעלה בנטישה מסוימת של עובדים. כמה זה יעבוד מבחינת רצונם הלגיטימי של עובדים לאיכות חיים גבוה וחיי משפחה בריאים? מחקרים מוכיחים שעבודה מאוזנת יותר מספקת תפוקות גבוהות יותר בטווח הארוך. צריך לזכור שסטארט-אפים עושים לעיתים רבות העדפה נכונה לטווח הקצר והבינוני, כך שבחירה בעבודה במשרד עשויה להיות נכונה לסטארט-אפים, במידה ויש עובדים שמוכנים לכך כמובן. את זה יגידו כוחות השוק.
המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.
