איך בונים הנהלה בסטרטאפים?

כל מה שחובה לדעת על הליך גיוס צוות הנהלה בסטרטאפים וחברות צעירות

ריהטתם פעם בית חדש מאפס? 
על פניו, משימה יחסית פשוטה, נכון?
אז זהו שלא. רק כשמתחילים אותה מבינים את המורכבות, את רמת הדיוק וההתאמה שצריך להגיע אליה כדי שכלל הרהיטים "ידברו" ויתאימו אחד לשני ברמה העיצובית, שהפרופורציות ביניהם יהיו הגיוניים, וכמובן שנעמוד בתקציב שהגדרנו לעצמנו. 

בניית צוות הנהלה בכירה, ללא ספק שונה אבל די דומה במהותו… המורכבות גדולה מאוד, רק שכאן ההשלכות על חוסר דיוק ושגיאות, הן דרמטיות. 

מאמר זה נכתב בשיתוף עם יוגב גולדיס, VP HR בחברת Komodor, בעל ניסיון עשיר בהובלת משאבי אנוש ובכלל זה בבניית הנהלות בכירות וליווי שלבי צמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים. 

הפוקוס והאתגרים המרכזיים בבניית צוות הנהלה בכירה

אחד המיקודים החשובים בגיוס ובניית צוות הנהלה חזק טמון בהגדרה של יעדי ההצלחה לשלב בו החברה נמצאת. 

בסופו של יום, אותה הנהלה מיועדת לנווט את החברה כולה אל עבר מטרות הארגון ולעמוד בתלאות ובקשיים שיעלו בדרך. לכן, תהליך גיוס בכירים, הוא לא תהליך גיוס רגיל בחברה. טעות בבחירת חבר הנהלה יכולה להיות דרמטית עבור החברה, בסטארטאפ היא אפילו יכולה לחרוץ את גורלו. 

גיוס הנהלה מביא איתו מורכבות רבה מאוד שנעוצה בהליכי מיון ארוכים, עלות גבוהה ובעלי עניין רבים שמעורבים. בנוסף, בקצה הפירמידה יותר אנשים מכירים אחד את השני, דבר שמדגיש את הצורך בדיסקרטיות ורגישות בניהול התהליך, מה שכמובן מקשה עוד יותר לנהל הליך גיוס זה. 

החשיבות הרבה לצד האתגרים, מצריכה גישה אחרת. גישה הוליסטית שמסתכלת על החברה,, על השוק, על המשקיעים, על סוג האתגרים שאיתם מתמודד הארגון, על המספרים, גישה שיודעת לקחת את כל אלו בחשבון. 

כאשר צוות Eexcutive Search שלנו ב-iTalent ניגש למשימה של הקמת הנהלה בכירה עבור אחד מלקוחותינו, אנו מעמיקים בהבנת הצרכים, זיהוי ה-DNA (לעיתים אפילו סיוע בחידוד שלו ובהתאם באפיון הפוזיציה), הבנת החוזקות והחולשות בהליכי האבחון של מועמדים, וכמובן – הכוונה לדיוק ושיפור התהליכים כדי להגיע לתוצאות הרצויות. ככל שהחברה צעירה יותר, אנו מבינים את החשיבות של הכוונה ולעיתים אפילו הכשרה של המנהלים המגייסים בהליך, בידיעה שמדובר פה על משהו ראשוני והתחלתי ושאין להם עדיין מקור השוואה שיסייע להם בהחלטות. 

אתגרי גיוס בבניית הנהלה בכירה בסטרטאפים

חברות סטארטאפ במהות שלהן נמצאות הרבה פעמים בשלב שהן צריכות להצדיק את זכות קיומן, בטח בכלכלה ובשוק הנוכחי שהופך את המשקיעים ליותר בררניים ועם יד על הדופק. המשמעות של גיוס חבר הנהלה בסטארטאפ שעכשיו בתהליך של גיוס לקוחות, הגדלת הכנסות, פיצוח היכולות המוצריות, בניית מוצר יציב וכו' – היא קריטית. גיוס שאיננו מתאים בשלב זה של הסטארטאפ, ישפיע מהותית על סיכויי החברה להצליח. 

איך בוחנים את ההתאמה? יש מספר רב של פרמטרים שצריך לקחת בחשבון כמו:

• התאמה לשלב הנוכחי של החברה (האם מדובר במישהו שמנוסה בלקחת חברה מ-0 ל-1? מ-5M$ ARR ל-20M$ ARR? מבוסריות בפיתוח למכונת RND משומנת? ועוד).
• התאמה למנכ"ל מבחינת צורת העבודה, סגנון התקשורת והכימיה, עד כמה יש השלמה של חוזקות וחולשות.
• התאמה ליתר חברי ההנהלה ,עד כמה יש הומוגניות מול הטרוגניות שתייצר הנהלה פורה יותר.
• כישורי מנהיגות בולטים, יכולת להביא אנשים חזקים לארגון, יכולת להוביל מהלכים ושינויים.

כמובן – מומחיות מקצועית בעולם התוכן הרלוונטי.חשוב לזכור כי עלויות גיוס גבוהות שטומנות בחובן סיכון גבוה, הליך קליטה לא תמיד מאופיין בשלב הזה, וגם בניית הקומפנסציה צריכה להיות עם הסתכלות קדימה, באופן שלא יערים קשיים בגיוסי חברי הנהלה נוספים.

מדובר באחד המהלכים היותר מכוננים בחייה של חברה, אשר יש לו השפעה עמוקה הן בטווח הקצר והן בארוך על הצלחת החברה.

בניית הנהלה בחברות בוגרות לעומת צעירות

בחברות בוגרות לעומת צעירות או סטארטאפים יש הסתכלות שונה לחלוטין על סוג האנשים. 

בחברה צעירה, רוב חברי ההנהלה יתאפיינו במסוגלות לבצע גם עבודת hands – on, ניסיון לקחת חברה מ-0 ל-1, יכולת להתנהל בסביבה יותר כאוטית, פחות פורמלית, וכזו שנדרשת בה עבודת תשתיות מרובה.

בחברה בוגרת לעומת זאת, חברי הנהלה יתאפיינו ביכולת ניהול צוות גדול, חיבור אסטרטגי של השטח והביצועים ליעדי החברה, הרחבת שווקים, תמיכה ב-Scale וכניסה לטריטוריות נוספות, אופטימיזציה של מספרים ומצוינות תפעולית. 

אחד התפקידים המרכזיים של צוותי גיוס הוא למצוא את המועמדים אשר מתאימים לא רק לתפקיד הספציפי אלא גם לגודל החברה ולכישורים הניהוליים הנדרשים בהתאם לכך. מנהל שיכול להיות מעולה עבור חברה גדולה, יכול להיכשל באופן משמעותי בחברה צעירה ולהיפך. 

אחריות המנכ"ל בהצלחת בניית הנהלה

כאשר סטארטאפ עובר שלב וגדל מקומץ של אנשים לחברה עם צוות מנהלים, נדרשת התפתחות ושינוי משמעותי באופי הפעילות של המנכ"ל. 

פתאום הוא עובר מ-"one man show" למנכ"ל עם צוות מנהלים שלם, ולפעמים זה יכול להיות לא פשוט. 

היכולת "להתחלק" באחריות, להאציל סמכויות ובאמת לתת למנהלים שגויסו את מנדט ההובלה, דורשת עבודת עומק שהמנכ"ל עושה תוך כדי תנועה, בליווי משאבי אנוש, ולעיתים בסיוע של יעוץ חיצוני. מדובר על תהליך שבו נרכש אמון לאט – לאט בקרב הבכירים החדשים שגויסו. זהו תהליך גדילה אישית של המנכ"ל ומעבר ממצב של "עשייה בידיים" ומעורבות מלאה בכל, למצב של הפעלה ובקרה, חשיבה צוותית ואסטרטגית. 

לסמנכ"ל משאבי אנוש יש כאן תפקיד משמעותי בלהצביע בזמן אמת על הזדמנויות "להישען" על ההנהלה, על יצירת מערכת אמון בין חברי ההנהלה והמנכ"ל, על תקשורת שמשתנה תוך כדי תנועה (בהתחלה תקשורת קרובה ומערבת, אח"כ תקשורת מווסתת) ועוד. כמו כן, הואמסייע בלתווך מסרים ולשקף למנכ"ל נקודות עיוורון. 

התפקיד שלנו, צוות הגיוס בשלב זה, הוא לסייע למנכ"ל לבחור את האנשים שיתנו לו את הרגשת הביטחון הגבוהה ביותר. ככל שתהליך הגיוס יהיה מלווה באמון גבוה ותשומת לב לדקויות הקטנות של כל מועמד, כך היכולת לסמוך ולשחרר, עשויה לגדול. 

מאיפה מתחילים בהקמת הנהלה?

נקודת ההתחלה היא בניתוח מעמיק של מצב החברה ושל ההתמודדויות העסקיות הצפויות לה, למשל: 

• האם יש תכנון לפנות לשווקים חדשים? 
• האם החברה מצאה PMF? 
• לכמה ARR החברה רוצה להגיע השנה? 
• האם צפויה גדילה בכמות העובדים? 
• האם החברה הולכת לתקופה של ניסוי וטעיה ביכולות המוצר? 
• האם יש לחברה תקציב מוגבל לתקופה הקרובה ועליה להיערך אחרת? 
• האם החברה אחרי סבב גיוס הון משמעותי ומה היו מטרותיו? 
• האם לחברה יש כבר לקוחות משלמים? הכמות הזו צפויה לגדול מאוד בקרוב? 
• האם המוצר יציב? האם יש בעיית דילוור בחברה? 

כל תשובה תיתן חלק נוסף בפאזל אשר יאפשר להבין מה בדיוק דרוש לחברה בשלב הזה. 

• האם החברה צריכה VP או שניתן להסתפק במנהל ביניים או דירקטור? 
• האם זה הזמן הנכון לגייס סמנכ"ל מכירות בארה"ב? 
• האם יש לנו ארגון פיתוח חזק מספיק שיוכל להתמודד עם האתגרים הצפויים, או שדרוש כאן מנהל חדש?
• מה ההבדל בין C level לבין VP ומה מתאים לנו?

לרוב, המנכ"ל ביחד עם ה-HR ועם המייסדים הנוספים ככל ויש, דנים בסוגיות השונות הללו ובאפשרויות השונות. צוות הבורד לרוב מעורב גם כן ומאתגר את ההחלטות מזוויות שונות. 

בשלב זה מקובל ליצור שיתוף פעולה עם חברה שעוסקת ב-Executive Search שתוכל לתת בנצ'מארק רחב על התפקידים הללו בשוק, על האתגרים, על הקשיים, על תהליכי הגיוס, חבילת שכר והטבות, ועוד.
כמו כן חברה המתמחה בגיוס בכירים מביאה עמה קשרים חמים ורלוונטיים שלולא היא, החברה לא היתה מצליחה להגיע או למשוך את המועמד המתאים בזמן סביר תוך הבנה של התחרות האמיתית העומדת מולה.

ולסיום – טיפ זהב של יוגב:

"כשאתם ניגשים להליך גיוס הנהלה – חשוב להבין שזה לא עוד גיוס. הדברים פועלים אחרת, עם חוקים אחרים. הבגרות של כל הצדדים בתהליך הזה מחייבת חשיבה אחרת; אתם חייבים לדאוג לתהליך מדויק ונכון שקדמה לו עבודה הכנה משמעותית. מיפוי של הבעיות, הכרה בחולשות הארגוניות (וכמובן בחוזקות), הבנה של הנפשות הפועלות בארגון, ומיפוי נכון של השוק ושל ה- Talent pool.

עומק הראיונות, המורכבות של הבכירים, בעלי העניין הרבים שמעורבים, הרגישות בדיסקרטיות, המקום הדואלי שכולם בוחנים ונבחנים, העלויות, המחויבות של המנכ"ל בתהליך, יכולת הגמישות וההתאמה האישית, המשמעות של המדינה בה יגויס ושל סוג הניסיון הופכים את הגיוס הזה למרתק ומורכב כאחד. למנכ"ל וצוות המייסדים יש תפקיד מרכזי והם שצריכים להוביל את תהליך הגיוס ("והמכירה") לכל אורכו.כדי לעשות את זה נכון, אני ממליץ בחום להיעזר בקרנות הון סיכון ויועצים שלכם, במקביל לשירותים של Executive Search מנוסים ומקצועיים. אני אישית נעזרתי שוב ושוב בשירותי ה Executive Search של iTalent  שסייעו לנו בבניית ההנהלה שלנו וחסכו לנו זמן, מאמץ וכסף, ואני חושב שזה Must לתהליך כזה".

יוגב גולדיס, כיום VP HR של Komodor, סטארט-אפ B2B SaaS מצליח בתחום  Dev-Tools. מנוסה בבניית הנהלות, ליווי שלב הצמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים ועיצוב תרבות ארגונית. הוביל מחלקות משאבי אנוש וצוותי גיוס בחברות גדולות ובינוניות, ביניהן חברה בתחום של Cyber intelligence, חברת Gett, ואיסתא ישראל