03-5443433
שנת 2024 הייתה שנה יוצאת דופן, שהשפיעה עמוקות על החברה הישראלית וגם על תעשיית ההייטק המקומית.
למרות אתגרים לא פשוטים, גילויי חוסן, יצירתיות והתאמות מהירות ניכרו בתהליכי הגיוס של החברות, מה שהוביל לשינויים משמעותיים בשוק.
הדוח החדש שלנו מספק הצצה רחבה ומעמיקה לנתוני הגיוס והדאטה של קבוצת iTalent, בשילוב נתונים מ-LinkedIn Insights ורשות החדשנות, ומציג את המגמות המרכזיות שעיצבו את עולם הגיוס השנה.
בדוח תמצאו:
הנתונים בדוח הזה מספקים נקודת מבט עדכנית ומדויקת לכל מי שמעוניין להבין כיצד התעשייה השתנתה, לאן היא הולכת, ומה דרוש כדי להיערך בצורה מיטבית לשנת 2025.
אחד האתגרים המשמעותיים ביותר בתהליכי גיוס בעולם העבודה הנוכחי הוא למשוך מועמדים פסיביים, טאנלטים שלא יגישו מועמדות באופן אקטיבי באתרי הקריירה השונים אבל הם לגמרי פתוחים להזדמנויות חדשות.
על פי מחקר של לינקדאין, 70 אחוז מכוח העבודה הגלובלי מורכב מאותם מועמדים פסיביים. מדובר ב-״Window Shoppers״ שלא מתכננים לעשות שופינג בדיוק היום, אבל זה לא אומר שהם לא מתבוננים בחלון הראווה שלכם, שהוא אתר הקריירה או עמוד החברה בלינקדין, ובמידה ויראו משהו מעניין במיוחד, דווקא יחליטו לעשות את הצעד פנימה.
אם כך, מעבר לפניות ה-Outreach והפעילות היזומה שאנו כמנהלי סורסינג עושים באופן שוטף כדי לאתר 'ולמשוך פנימה' את אותם טאנלטים פסיביים, איך אפשר להתחיל איתם את מסע הגיוס ורכישת האמון בשלבים מוקדמים יותר מההצעה הקונקרטית?
כדי לענות על השאלה הזו וכדי לספק כלים פרקטיים שיסיעו לכם בתהליכי גיוס מול מועמדים פסיביים, כתבנו מאמר זה בשיתוף עם חברת Team Me, אשר פיתחה פלטפורמת אתרי קריירה מבוססת וידאו, שעוזרת לחברות לצמצם את הפער בין מה שהמועמדים יודעים על החברה, לבין מה שהחברה רוצה שידעו עליה. בכך, לשפר את חווית המועמד, מיתוג המעסיק והפיכת מועמדים פסיביים, לאקטיביים.
אתר קריירה הוא פקטור חשוב הן למועמדים פסיביים והן למועמדים אקטיביים. הוא מייצג את מהות החברה ויכול להיות הגורם המכריע עבור מועמדים השוקלים להצטרף אליכם.
אתר קריירה מצוין, יודע להמיר מועמדים פאסיבים לאקטיבים ובכך להביא ROI משמעותי למחלקת הגיוס. אז מה הם הדגשים שחייבים לקחת בחשבון כשרוצים לבנות אתר קריירה מצוין שיודע להמיר מועמדים?
ראשית, אתר הקריירה צריך להיות User Frinedly, נגיש (במיוחד במובייל, כי 67 אחוז מהמועמדים מגישים מועמדות במובייל (מקור)), ולהציג את כל מה שמועמדים פוטנציאליים צריכים לדעת על החברה: התרבות הארגונית, הערכים, המוצר והטכנולוגיה, וחשוב מכך, לשדר אותנטיות ואנושיות, על ידי הצבת האנשים של הארגון בפרונט.
אז למה בעצם חשוב להשקיע את הזמן והמשאבים לייצור אתר קריירה מבוסס אנשים?
אתר קריירה מוצלח יכול להשפיע באופן ישיר על תהליכי הגיוס גם בטווח המיידי וגם באסטרטגיה ארוכת הטווח.
בטווח הקצר, הוא יגדיל את שיעור ההמרה של מבקרים למועמדים על ידי התאמה אישית של חוויית הגיוס ושיפור הגישה למשרות רלוונטיות.
בטווח הארוך, הוא מחזק את מותג המעסיק שלכם, יוצר תדמית עקבית ואטרקטיבית ומבטיח שחברתכם תישאר בזיכרון של מועמדים גם בעתיד. כך, האתר הופך לכלי אסטרטגי בתהליך הגיוס שמייצר ערך מתמשך עבור גיוס של מגוון רחב של תפקידים בארגון.
אתר הקריירה שלכם הוא כלי מחץ בידי צוות הגיוס, זוהי הזדמנות ייחודית להציג את מי שאתם כחברה בדרך אותנטית ואורגנית, עוד לפני שיחת הטלפון הראשונה עם המגייסת. מעבר להגדלת הסיכוי להמיר מבקרים למועמדים, הוא מושך מועמדים שמתאימים באופן מדויק ל-DNA הארגוני שלכם. התאמה ארגונית גבוהה במיוחד מתקבלת לרוב ממקורות גיוס כמו 'חבר מביא חבר'. למה? כי אנשים קרובים לעובדים מכירים את התרבות הארגונית ממקור ראשון ואמין. בדיוק באותה צורה, אתר הקריירה יכול לשקף את התרבות הארגונית שלכם בצורה אותנטית על ידי הצגת האנשים שמאחורי החברה – העובדים שלכם.
מועמדים פשוט רוצים לראות איך זה לעבוד בחברה שלכם, וסיפורים אותנטיים מהעובדים הקיימים יכולים להיות מעניינים ומשכנעים עבור מועמדים, הרבה יותר מכל גרפיקה מונפשת או תמונת Stock גנרית.
במהלך תהליכי גיוס בקבוצת iTalent, אנו רואים באופן עקבי כיצד אותנטיות היא המפתח למשיכת מועמדים איכותיים ולחיזוק הקשר בין החברה לטאלנטים המתאימים ביותר. מועמדים מעריכים גישה כנה ושקופה, והיא מסייעת לא רק לבנות אמון אלא גם להאיץ את תהליך בחינת ההתאמה בין המועמד לחברה. לעומת זאת, ניסיון להציג תמונה לא אותנטית מוביל לאתגרים ולספקות שצצים בשלב מאוחר יותר – שלב שבו ההשלכות עשויות להיות משמעותיות יותר, וחבל.
כאשר אנו עובדים עם חברות בתהליכי גיוס, אנו מעודדים אותן להציג את התרבות הארגונית שלהן באופן שקוף ואמיתי – על כל היתרונות וגם על האתגרים. כך, האותנטיות הופכת לכלי אסטרטגי לבניית מותג מעסיק חזק: מועמדים מבינים בדיוק מה מצפה להם ומגיעים לתהליך עם ציפיות ריאליות. התוצאה? פחות אכזבות שמחלישות את המותג, ויותר מועמדים מרוצים שהופכים לשגרירים חיוביים של החברה, גם בטווח הארוך.
קודם כל, אל תשתמשו בתמונות Stock. מעבר לכך שהתמונה שבחרתם כנראה מופיעה בעוד לפחות 5-6 אתרי קריירה של חברות אחרות, זה משדר חוסר אותנטיות. מועמדים יודעים לזהות תמונות אמיתיות וזה ממש לא האפקט שאתם רוצים לייצר כשמועמד נכנס לאתר הקריירה.
אז מה כן?
למרות שהיתרונות שבשיקוף הארגון החוצה למועמדים הם ברורים, לא תמיד מתאפשר לארגונים לעשות זאת בצורה סקיילבילית שתואמת את קצב השינויים וקצב הגיוסים, ובמיוחד עבור חברות גלובליות שמעוניינות לייצר חוויה אותנטית ופרסונלית עבור מועמדים ממדינות שונות ותרבויות שונות.
משימות כמו יצירת סרטונים, תמונות ומסרים שמדברים החוצה את התרבות הארגונית, והטמעתם בנקודות הממשק השונות עם המועמדים, כמו גם ניהול התכנים באופן שוטף בהתאם למסרים של הארגון והשינויים הנדרשים בין סייט לסייט הופכת לעיתים לבלתי אפשרית. ולכן הטמעת טכנולוגיה כמו של Team Me מאפשרת לארגונים לעבוד בצורה עם תוכן בצורה דינאמית, וסקיילבילית, כך שיובילו לייעול וקיצור תהליכי הגיוס ועלויות הגיוס.
אנחנו משקיעים כל כך הרבה בתהליכי הגיוס שלנו ובאופטימזיציה ושיפור שלהם, אבל כשזה מגיע לדבר הכי בסיסי, כמו, איך הם אוהבים לצרוך תוכן, אנחנו נופלים.
אז תכירו – המועמדים שלכם צופים ב-17 שעות וידאו בשבוע! הם צורכים הכל דרך הוידאו החל מיוגה ביוטיוב ועד לקניות באינסטגרם. עם זאת, כשזה מגיע ללצרוך את מידע על החברה ועל הזדמנויות הקריירה, אנחנו רואים המון אתרי קריירה מלאים במלל ותמונות בלבד.
הנה כמה סיבות למה כדאי לשלב וידאו באתר הקריירה שלכם:
כאשר אנו מסתכלים על אתר הקריירה שלנו כחלק נוסף מתהליך הגיוס, אנחנו יכולים להכיל את כלי הדאטה, הניתוח והשיפור כדי להפוך אותו לנכס שמשרת אותנו בצורה האפקטיבית ביותר, בדיוק כמו שאנו עושים בכל אחד משלבי הפייפ שלנו במהלך תהליך הגיוס.
לאחר שהבנו את חשיבות אתר החברה כ"חלון הראווה" של המותג, חשוב שנדבר בקצרה על הראייה האסטרטגית לעולם הדינמי והחי של המדיה החברתית. בעוד אתר החברה מהווה נקודת ההתחלה לחשיפת זהות הארגונית, המדיה הדיגיטלית מאפשרת לנו להמשיך ולייצר סיפור עמוק, רב-שכבתי ואותנטי ולא פחות חשוב – מייצר חשיפה לאלפי מועמדים פוטנציאליים שיגיעו דרכה לאתר ולסיפור שלנו.
באמצעות הרשתות החברתיות אנו בונים את זרוע החיה והנושמת של מותג המעסיק, המסוגלת לייצר חיבור רגשי, דינאמי ודו סתרי עם מועמדים פוטנציאליים.
עקביות ואותנטיות הן המפתח ביצירת נרטיב מעסיק משכנע ואמין. כאשר קיים שיח תואם ואינטגרלי בין אתר החברה לרשתות החברתיות, נוצר מסר אחיד וחזק שמחזק את המיתוג הארגוני.
לסיכום, תחום הסורסינג והגיוס עובדים הוא רחב ומורכב, בטח בתחום כה תחרותי כמו ההייטק אך הפעם בחרנו להתמקד בעיקר באתר קריירה ולא בכדי, אתר קריירה טוב הוא כלי אסטרטגי שנועד לשרת את צוותי הגיוס והסורסינג בשלבים המורכבים והקריטיים ביותר של תהליך הגיוס. מעבר למשיכת קורות חיים, האתר נועד לייצר חוויית מועמד חלקה, אישית ונגישה, כזו שמחברת מועמדים לא רק למשרה אלא גם לתרבות ולערכים של החברה.
אתר קריירה שבנוי נכון, לא רק חוסך זמן ומשאבים לצוותי הגיוס, אלא גם משמש ככלי חיזוק דעת שממקד את התהליך במועמדים שבאמת מתאימים, ותומך בתהליכי הגיוס בטווח הקצר והארוך.
הכתבה נכתבה בשיתוף יהודית שרביט, סמנכ״לית לקוחות בחברת Team Me
תהליך גיוס העובד הראשון בארה"ב יכול להיות מאתגר ומורכב, במיוחד עבור חברות בינלאומיות. במאמר חדש שכתבנו בשיתוף עם חברת ERB, ונבחר להתפרסם על ידי Startup for Startup, חשפנו כלים וטיפים מעשיים שמטרתם להקל על מנהלים ויזמים לעבור את התהליך בהצלחה ובמינימום טעויות יקרות.
המאמר מתבסס על הניסיון העשיר שצברנו בליווי תהליכי גיוס והאד האנטינג לחברות גדולות וקטנות כאחד, יחד עם הניסיון של חברת ERB, אשר עוסקת ומתמחה בשירותים פיננסיים עבור חברות סטארטאפ וחברות ישראליות עם פעילות בשוק הגלובלי.
במאמר תמצאו בין היתר מידע על:
בשוק העבודה הגלובלי ההולך ומתפתח, אנחנו רואים עוד ועוד התרחבות של חברות ומעבר של עובדים למדינות אחרות.
חברות ישראליות רבות מרחיבות את הפעילות שלהן למדינות מעבר לים, כדי להעמיק את יחסי העבודה הקיימים וכדי לפרוץ לשוק המקומי.
חברות אלו עומדות בפני קבלת החלטה קריטית אודות גיבוש צוות העובדים בסניף המקומי, הרכבו ואופיו, ונדרשות לבחור בין העברת עובדים קיימים מהחברה בארץ לבין גיוס עובדים מקומיים בחו"ל.
כמובן שלהעברת עובד קיים לסניף בחו"ל יש יתרונות רבים, אך חשוב להבין את היתרונות והחסרונות של כל אחת מן האפשרויות וכך לבצע החלטה אסטרטגית נכונה. מאמר זה נכתב בשיתוף חברת עוגן רילוקיישן, חברה המתמחה ברילוקיישן של עובדי הייטק ומשפחותיהם לארה"ב.
היתרון הראשון והמרכזי הוא כמובן בכך שהעובד מכיר את החברה, את ה-DNA שלה, את האנשים, הוייב ואת תהליכי העבודה. הוא מכיר את המוצר או השירות ואת הלקוחות. בנוסף, הוא מכיר את תפקידו, וגם אם התפקיד החדש שונה מזה שמילא בארץ, ההיכרות עם הממשקים בחברה כבר קיימים ואין צורך לבצע תהליכי הכשרה מאפס ולהמתין להתאקלמות ולתוצאות. אותו עובד יוכל להכנס לעניינים במהירות ולהשתלב במקום החדש באופן יחסית מיידי.
יתרון נוסף – אין הפתעות. כמו שהעובד מכיר את החברה, כך גם החברה מכירה אותו, את יכולותיו וכשרונו, ולא צפויות הפתעות או אכזבות.
לעתים הרילוקיישן עשוי להוות "בוסט" לעובד, ובכך להעצים את המוטיבציה שלו. בפרט לעובד שהחברה מרגישה שחלה אצלו שחיקה ויש צורך לשמרו ולעורר אותו מחדש. זו הזדמנות לשמר משאב אנושי וידע שנצבר במהלך עבודתו בחברה. בסופו של דבר החברה מעבירה את האדם ולא רק את "העובד".
חסרונות של העברת עובד מתבטאים בעלויות הכרוכות בהעברה, שעשויות להיות גבוהות, ובכך שהמעבר הוא תהליך שאינו מיידי ותלוי בגורמים חיצוניים, כמו מועד הנפקת אשרת העבודה וכן תזמון המעבר למועד המתאים לעובד לפי הצרכים המשפחתיים, למשל על מנת להתאים למועדי תחילת המסגרות החינוכיות.
אמנם העובד מכיר את מקום העבודה והתפקיד, אך העבודה במקום החדש עשויה להיות מלווה באתגרים של הבדלי תרבות, פערי שפה ושוני בשיטות העבודה שידרשו זמן הסתגלות, ובנוסף לכך, העובד עשוי לחוות תקופה מאתגרת ולחוצה בעקבות הניתוק מהארץ, המשפחה והחברים וכן בשל האתגרים החדשים שיעמדו בפני המשפחה, של התסגלות לסביבה החדשה, מציאת תעסוקה לבן/בת הזוג והתאקלמות הילדים.
אחרי שהבנו את הצד של רילוקיישן, בואו נבין מה עומד מאחורי גיוס עובד מקומי. ראשית, עובד מקומי מביא עמו ידע עמוק על השוק המקומי, כולל הבנה מעמיקה של התרבות העסקית, הרגולציה והמנהגים המקומיים. יתרון זה יכול לסייע לחברה להתאקלם במהירות ולהימנע מטעויות יקרות.
בנוסף, העובד המקומי מגיע עם רשת קשרים מבוססת, שיכולה לפתוח דלתות ולקדם את האינטרסים של החברה באופן משמעותי. מבחינה כלכלית, גיוס מקומי חוסך עלויות משמעותיות הכרוכות ב-רילוקיישן של עובד מישראל לחו"ל. למשל הוצאות מעבר, דיור, וטיפול בנושאי ויזות ואישורי עבודה.
בצד של החסרונות, נמצא הפער האפשרי בתרבות הארגונית. עובד מקומי עשוי להתקשות להסתגל לשיטות העבודה ולערכים של החברה הגלובלית, מה שעלול ליצור חיכוכים ואי-הבנות. בנוסף, ייתכנו פערי שפה ותקשורת עם המטה הראשי, אשר עלולים להקשות על שיתוף פעולה יעיל ועל שילוב העובד בצוותים גלובליים. חיסרון נוסף הוא האפשרות של נאמנות מוגבלת לחברה הגלובלית, כאשר העובד המקומי עשוי להיות מחויב יותר לשוק המקומי ופגיע יותר להצעות ממתחרים מקומיים.
את החסרונות האלו אפשר לצמצם בצורה משמעותית כאשר משתמשים בסיוע ועזרה של חברת גיוס ישראלית שמגייסת גלובלית – ישראלי ידע להבחין אם העובד הפוטנציאלי יתחבר וייטמע בתרבות הישראלית. . כאשר נעזרים באנשי מקצוע שמכירים את השוק היטב, יודעים לנתח ולהעריך את כל נקודות המגע אשר עלולות להיות בעיתיות, ומבצעים את תהליך הגיוס בהתאמה לכך, אפשר להנות מהיתרונות המובהקים של מועמד מקומי עם מינימום מהחסרונות.
לאחר שבחנו את היתרונות והחסרונות בכל אחת מן האפשרויות, חשוב להדגיש, כי השאלה האם לבחור ב-רילוקיישן של עובד קיים או לגייס מועמד מקומי אינה עניין של "נכון" או "לא נכון", אלא של התאמה אסטרטגית לצרכי החברה. כל אפשרות, כפי שראינו, מביאה עמה יתרונות וחסרונות ייחודיים, והבחירה ביניהן צריכה להיעשות תוך התחשבות במכלול הגורמים האסטרטגיים. למשל, חברה המעוניינת לשמר את התרבות הארגונית שלה ורמת המקצועיות המוכרת לה בשוק חדש עשויה להעדיף רילוקיישן של עובד ותיק ומנוסה. מאידך, ארגון השואף להשתלב במהירות בשוק מקומי ולנצל ידע וקשרים מקומיים עשוי לבחור בגיוס עובד מקומי.
במידה ומצאתם כי תהליך רילוקיישן רלוונטי עבורכם ועל מנת שהעובד יוכל להתחיל בעבודתו במקום החדש בהקדם ובצורה החלקה ביותר, חשוב לדאוג שכל צרכי המעבר שלו נענים ומטופלים. – רצוי לטפל מראש במה שאפשר לקדם עוד מהארץ, על מנת שהנחיתה במקום החדש תהיה מיטבית ומהירה וכן לוודא שיש בידיו את המידע המלא והמשאבים לטיפול בתהליכי ההתאקלמות עם הגעתו למקום החדש.
מומלץ שחבילת הרילוקיישן לעובד תכלול את הדברים הבאים:
על מנת שהעובד יוכל להתרשם מהמקום החדש, להכיר אזורי מגורים, לבחון מסגרות חינוכיות לילדים, למדוד מרחקים, להתחיל ביורוקרטיה שתחסוך זמן בהמשך ואולי אפילו להכיר קצת מהקהילה הישראלית / היהודית באזור.
ברב המקרים הביקור המקדים יתואם למועד בו העובד נדרש לנסיעת עבודה לאזור, ואליו יצטרפו בן/בת הזוג. חבילת הביקור תכלול: טיסות, מלון ורכב.
העברת מכולה או שילוח אווירי של הציוד האישי מהארץ. עלות השילוח משתנה לפי כמות המטען המועבר, מחירי הדלק ועיכובים בלתי צפויים במכס.
פתרון דיור ותחבורה לתקופה ראשונית, בדרך כלל של חודש, עד למציאת מגורי קבע ולקניית רכב.
על הדיור, דירה מרוהטת או מלון, להיות מותאם לצרכי העובד ומשפחתו מבחינת מיקום וגודל.
שירות של חברה מקומית המלווה את העובד ומשפחתו ומסייעת בתהליכי המעבר וההתאקלמות, כמו מציאת דיור, מסגרות חינוך לילדים, תהליכים ביורוקרטיים וכד'. בדרך כלל יתחיל הליווי עוד בטרם המעבר, דבר שיעזור בתאום הציפיות, הכנה והבנה מקיפה לקראת התהליך ותמיכה לכל אורכו.
ליווי שכזה ישחרר את העובד מדאגות ויאפשר לו כניסה מהירה לשגרת העבודה, בידיעה כי יש מי שדואג למשפחתו וממשיך לקדם את תהליכי המעבר.
לעזיבת הארץ לרילוקיישן יש השלכות מס וביטוח לאומי ולכן חובה להתייעץ עם גורמי מקצוע מוסמכים בנושא בטרם עזיבת הארץ.
6. תמיכה עבור המשפחה
הדבר המשמעותי ביותר להבטחת רילוקיישן מוצלח הוא שביעות הרצון של המשפחה מהמעבר. ככל שמשפחתו של העובד תהיה רתומה ומעורבת בתהליך, תרצה בו ותהיה מודעת לשלבים הצפויים, כך התהליך יעבור בקלות רבה יותר וללא משברים. עובד שמשפחתו תקבל את התמיכה הנדרשת ותתאקלם בצורה מיטבית יהיה פנוי, רגשית ופיזית, להתמקד בעבודה שלשמה נועד תהליך המעבר.
שלבים חשובים בתהליך גיוס גלובאלי
הגעתם למסקנה שתהליך גיוס גלובאלי הוא הצעד האסטרטגי הנכון עבור החברה שלכם? יש לקחת בחשבון כי תהליך גיוס גלובאלי מתחיל ממש כמו כל תהליך גיוס – בהגדרה מדויקת של צרכי החברה והתפקיד הספציפי, תוך התחשבות במאפיינים הייחודיים של השוק המקומי. שלב זה כולל ניתוח מעמיק של הכישורים הנדרשים, הן מבחינה מקצועית והן מבחינת יכולות בין-תרבותיות. בשלב זה, חשוב להיעזר בצוות מקצועי ומיומן שידע לכוון ולהציף את השאלות הקריטיות והנכונות.
מספר דגשים שאנו מקפידים עליהם בתהליך הגיוס וחשוב לשים אליהם לב:
לסיכום, אין פתרון אחד המתאים לכל המצבים, וכל חברה צריכה לבצע הערכה פנימית של הדרך הנכונה לה. ישנן חברות שיבחרו להעביר ברילוקיישן עובדים בתפקידים מסויימים, שכבר מנוסים ומשמעותיים לתפקוד החברה ולצד זאת יבצעו גיוס מקומי של עובדים בתפקידים אחרים, הדורשים הכרות עמוקה עם השוק המקומי היכולת של עובד מקומי להביא ידע מעמיק על השוק, רשת קשרים מבוססת והבנה תרבותית עמוקה, היא נכס אסטרטגי שלא ניתן להמעיט בערכו.
זו הסיבה שבגללה שיתוף פעולה עם חברת גיוס מקצועית, בעלת ניסיון, הוא צעד חשוב ולעיתים אף הכרחי להצלחה והנאה מהיתרונות של גיוס מקומי. חברת גיוס יכולה לא רק לאתר את המועמדים המתאימים ביותר, אלא גם לסייע בניווט המורכבויות התרבותיות, החוקיות והרגולטוריות הכרוכות בגיוס בינלאומי. השקעה בגיוס נכון של עובד מקומי, בליווי מקצועי של חברת גיוס מנוסה, היא צעד אסטרטגי שיכול להניב פירות משמעותיים לטווח ארוך ולתרום רבות להצלחת הפעילות הגלובלית של החברה.
אין חברה בלי מוצר.
אין חברה בלי צרכנים.
מסכימים?
אחד מן התפקידים הכי נחשקים (ומאתגרים לגיוס) בנוף ההייטק הוא מנהל המוצר. ולא בכדי. הרי כפי שאמרנו בהתחלה – אין חברה בלי מוצר, ואין חברה בלי צרכנים שירכשו אותה. שני התחומים האלה, הם תחומי הליבה בעבודתו של מנהל המוצר בחברה, בטח מנהל המוצר הראשון בחברה.
יצאנו לחקור לעומק את כל מה שמעניין וחשוב לדעת על ניהול מוצר בהייטק יחד עם גיל סדיס – איש מוצר בכל רמח איבריו, עם 20 שנות ניסיון בתחום.
במאמר נענה על השאלות שכולנו סקרנים לגביהן כמו מאיזה שלב נדרש מנהל מוצר? איך בונים אסטרטגיית מוצר? מה בכלל כולל תפקיד מנהל המוצר בכל אחד משלבי החברה? ועוד.
איש מוצר יש לגייס בשלבים המוקדמים של החברה. כמה מוקדמים? זה כבר שאלה שתלויה מאוד בחברה ובסוג המוצר שלה.
לגייס את איש המוצר הראשון בחברה זו משימה יקרה בזמן וכסף. לפעמים, פשוט אי אפשר לגייס איש מוצר בגלל חוסר במשאבים. אבל מה קורה בינתיים? כמובן שאי אפשר להמתין וחייבים להתקדם. לכן, פעמים רבות אנחנו רואים כי אחד מהיזמים תופס את פוזיציית המוצר בתחילת הדרך. כמובן שבהתאם לשיקולים זה יכול לעבוד לתקופה קצרה, אבל זה לא יכול להחזיק מעמד בצורה אפקטיבית לאורך זמן. למה? מהסיבות הבאות:
גיוס איש המוצר הראשון בחברה הוא מהלך מאתגר במיוחד. מצד אחד אנו חייבים מישהו שיתחיל להניע את התהליך, מצד שני, יש כאן חשיבות הרת גורל (בלי להגזים). יש מעט מאוד מקום לטעויות בגיוס איש המוצר הראשון. לכן זו גם משימה שלוקחת לעיתים יותר זמן מגיוסים אחרים בחברה. יזמים בדרך כלל מתחילים מאוחר מידי כי הם ״מסתדרים״ בנתיים. הם לא מבינים ש"ההסתדרות" הזאת תעלה להם אחר כך ביוקר. חברות שמתקשות לגייס איש מוצר בשלבים הראשונים של החברה מפעת תקציב, מומלץ לקחת יועץ פרודקט. במעט שעות שבועיות אפשר לקבל המון ערך מחוות דעת מקצועית וכך לא להישאר מאחור ולהגיע לנקודות הקריטיות שציינו קודם לכן.
חברות שרוצות לגייס איש מוצר ראשון אך לא יודעות איך, מומלץ גם כאן להיעזר בשירותי גיוס וסורסינג חיצוני עם ניסיון בגיוס מנהל מוצר. ניסיון בגיוס מסוג זה חשוב ולעיתים אף הכרחי כדי לדעת לאחד את כל הנקודות הדרושות לכדי גיוס מוצלח. לעיתים נחפש מנהל מוצר שידע בהמשך הדרך לבנות את מחלקת המוצר לצד יצירת אסטרטגיה ברורה, כלים יישומיים ויכולת ניהול.
אז מי זה אותו איש מוצר ראשון, השורש של מחלקת המוצר? מדובר על אדם שבפוטנציאל יכול להיות ה-VP Product של החברה בהמשך. כמובן שלא חובה לספק את הטייטל הזה מההתחלה, אך כן חשוב כשאנחנו מגייסים, לשים לב שהיכולות יהיו שם ותהיה אפשרות לגדול לנקודה הזאת ברגע הרלוונטי.
בנקודה הזו, פעמים רבות שואלים "למה לא לגייס מנהל ג׳וניור?" מעבר למקצועיות ויכולת ההובלה וראיית הכמה שלבים קדימה, יש עוד כמה סיבות שיש לקחת בחשבון:
מה סט היכולות שיש לחפש במנהלי מוצר כאלה:
כאשר צוות הבכירים שלנו ב-iTalent מנהל תהליך גיוס של מנהל מוצר, אנחנו לוקחים את כלל היכולות הדרושות כפי שפורטו כאן למעלה, מוסיפים אליהן את הצרכים הספציפיים של החברה ומבצעים תיעדוף של התפקיד וסט הכישורים שהמועמד יצטרך להביא לידי ביטוי בשלב הראשוני בתפקיד ובשלבים מתקדמים יותר. כמובן שלעיתים אנו לא נוכל למצוא את האדם שמביא את כלל היכולות האלו בעת ובעונה אחת ונצטרך לעבוד עם היררכיה ברורה של מה הכי קריטי עבור ניהול המוצר בחברה הספציפית אליה אנו מגייסים.
פעמים רבות אנו רואים חברות אשר שמות דגש גדול על גיוס אנשי מוצר ״טכניים״. נתחיל מהסוף – כל איש מוצר חייב שתהיה לו זיקה טכנית מסויימת. הרי בסוף תפקידו של מנהל המוצר הוא לחבר בין הלקוח, הביזנס והטכנולוגיה, ולכן נדרשת ממנו ההבנה והידע לדבר בשפה המתאימה עם כל אחת מהחוליות הללו. לא ייתכן שיהיה איש מוצר, שאמור לעבוד עם מפתחים ולבנות מוצרים טכנולוגיים, והוא אינו מבין את התשתיות שמאפשרות את בניית המוצר. זה כמו לתת לקבלן שלא מבין בבנייה לבנות בית.
לכן הדרישה הבסיסית מאנשי מוצר היא להבין את המרחב שבו הם פועלים. הם לא חייבים לדעת לכתוב קוד, אך חייב להיות להם בסיס כדי לייצר שיח פרודוקטיבי עם מפתחים.
אם כך, מתי כן חייב מנהל מוצר טכני? ישנם מקרים בהם הלקוחות של המוצר הם עצמם מפתחים. במקרים כאלה, כמובן שיש יתרון (אולי אפילו הכרח תחרותי) שמנהל המוצר יגיע מעולם הפיתוח ויהיה עם הבנה עמוקה יותר של המשתמשים. עובדה זו אגב, נכונה לכל עולם תוכן. לדוגמה, אם החברה בונה מוצר לאדריכלים, יש יתרון מסוים שבחלק מצוות המוצר יהיו מנהלי מוצר שבאו מעולם האדריכלות.
עוד מקרה שבו חייב מנהל מוצר טכני הוא במקומות בהם המוצר הוא נטו טכנולוגיה וכמעט ואין עטיפה מוצרית מסביב. דמיינו את הזמנים הראשונים של חברה כמו Openai שבה המנהלי מוצר הראשונים היו עם אוריינטציה טכנית יותר. כיום ככל הנראה הצוות מורכב מכאלה טכניים יותר וטכניים פחות, אך בשלביה הראשונים של החברה, הידע והניסיון בעולם התוכן הטכני, היו הרבה יותר קריטיים לבניית המוצר והצלחתו.
השיח על מנהל מוצר טכני או לא, כמובן חייב לבוא לידי ביטוי לפני שמתחילים את תהליך הגיוס. כאשר אנו מתחילים להיפגש עם מועמדים, אנו צריכים להגיע מגובשים ובידיעה מה החברה שלנו צריכה בשלב זה. לכן, כשאנו ב-iTalent למשל מבצעים אונבורדינג עם לקוח לטובת תהליך גיוס של מנהל מוצר, אנו בודקים יחד עם המנהלים המגייסים האם הגדרות התפקיד שהם הגיעו איתם אכן תואמים את המצב בשטח או האם אנו צריכים לבצע יחד אדפטציה כדי באמת להגיע למועמדים שיביאו לנו את הערך שאנו מחפשים עבור פיתוח וניהול המוצר שלנו, כפי שהוא מופיע בשלב הנוכחי.
במילה אחת – פוקוס.
אפשר כמובן לטעון שזה האתגר של כל תפקיד (ויש בכך כמובן צדק), אך עבור מנהל המוצר זהו אתגר גדול אף יותר. למה? בגלל האופי המולטי דיספלינרי שמושרש במהות התפקיד. אנשי מוצר מחברים בין כל כך הרבה מחלקות בחברה, כאשר כל מחלקה מושכת לכיוון שלה. אם תסתכלו ביומן של אנשי מוצר תגלו מעט מידי זמן פנוי לעבודת מוצר אמיתית. כך, לעיתים קרובות מידי, לא נשאר למנהלי מוצר זמן לדברים החשובים ביותר בעבודה המוצרית: לשים לב שבכל רגע נתון עובדים על הדברים החשובים ביותר בחברה (בין אם הם אסטרטגיים או טקטיים), ובגדול לבנות את המוצר הכי טוב. מנהל מוצר טוב אומר 'לא' – 95% מהזמן (כמובן שצריך ללמוד לעשות את זה בחן).
אולי קצת נדוש, אבל אי אפשר לענות על שאלה כזאת בלי להגיד Gen AI. שזו כנראה המהפיכה הכי גדולה מאז שההומו סאפיאנס התחילו לדבר. זה היום אחד התחומים הכי חמים למנהלי מוצר טובים ואיכותיים. תחום נוסף שיש בו צורך גדול וכזה שעדיין לא עבר המון שיבוש (disruption) הוא ענף הנדלן. ענף הנדל"ן "חווה" כרגע מכה קשה בגלל הריביות הגבוהות וכמובן בגלל הקושי בכוח אדם בבנייה, אך ברור שהענף יחווה התאוששות מאסיבית מהצורך העצום בו. מכוון ואין לנו אלטרנטיבה אחרת לנדל"ן, זה אחד התחומים שסביר מאוד שיחווה בום טכנולוגי. כמות האוכלוסיה בעולם עולה מה שאומר שהביקוש עולה בקצב גבוה יחסית להיצע הדל (בהרבה מקומות בעולם). אנחנו עדיין בונים בתים פחות או יותר כמו שבנינו לפני עשרות שנים. בניית בתים היא עדיין עבודה עם המון תלות בעבודה ידנית. אם אין פועלים אין בתים. אנחנו נראה את הענף הזה משתנה בקצב הרבה יותר גבוה ממה שהוא אי פעם השתנה וזה כמובן דורש אנשי מוצר מעולים עם אוריינטציה לעולם הבנייה, שזה שילוב מעניין ולא מובן מאליו.
מדידת הצלחה של מנהל מוצר היא נושא למאמר שלם, אבל אם צריך בכל זאת בקצרה, אז המילה המתאימה כאן היא ״פרדיקטביליות״, או בעברית – צפוי. אנחנו נרצה למדוד את הפרדיקטביליות של העבודה בכל אחד מהאזורים החשובים:
שלושת הדברים האלה מכילים את כל הדברים שהיינו מצפים ממנהל מוצר: עבודה עם data, עבודה עם הפיתוח, חשיבה על היוזר, חשיבה עסקית, תקשורת טובה, להיות מסודר ומתודולוגי, חדשנות, חשיבה מוצרית טובה, אסטרטגיה מול execution וכו׳.
כאשר אנו מסתכלים על אתגרי גיוס של מנהלי מוצר אפשר לחלק את האתגרים לפי גיוס בשלבים שונים של החברה. אם נסתכל למשל על גיוס VP/Head of Product בחברה שכבר יש לה פעילות מוצר:
כאשר לוקחים את כל אלו בחשבון ומנסים למצוא את האדם המדויק שעונה על כלל הקריטריונים הדרושים ממנהל מוצר טוב (כולל הצרכים הספציפיים של החברה), לא מן הנמנע שעולה קושי ממשי במציאת האדם המדויק. זו הסיבה שחברות בשלבים שונים, מבינות שעליהן להיעזר באנשי מקצוע בעלי ניסיון רב וכלים ייחודיים אשר יכולים לספק את התוצאות הרצויות. אצלנו ב-iTalent למשל, כשאנו פונים לפרויקט של גיוס משרת מנהל מוצר, אנו נעזרים בדאטה ייחודית שצברנו, מההיכרות העמוקה עם השוק, ומקשרים עם הקהילה. כל אלו במטרה למצוא התאמה מדויקת ולא להגיע למצב של בזבוז זמן, כסף והכי גרוע – גיוס לא מתאים, של החברה. השימוש בשירות מאפשר לחברות רמה גבוה של וודאות שהם אכן יגייסו בסוף את האדם המתאים ביותר שיוכל לסייע למוצר (ובכך גם לחברה) לרוץ קדימה.
גיל סדיס – איש מוצר בכל רמח איברי עם 20 שנות ניסיון בתחום. בתפקיד האחרון הייתי חלק מהצוות המייסד בלמונייד וה VP Product. במהלך 6.5 שנותיי בלמונייד לקחתי את המוצר מ 0 ל 1.5 מיליון לקוחות משלמים, הנפקנו את החברה ב NYSE והגדלתי את הצוות לחמישים מנהלי מוצר ומעצבים. כיום אני מייעץ ועוזר לחברות בשלבים שונים להפוך את המוצרים שלהם לאהובים ומכירים. כחלק מהעזרה שלי אני עוזר לגייס אנשי מוצר ולעשות scale לצוות.
שאלתם את עצמכם פעם כמה A Players יש לכם בחברה? A Players הם אותם עובדים שהכי מתאימים לתפקיד ולחברה. הם ידועים בתור אלו שמניעים קדימה פרויקטים בצורה מעולה ומיטבית, שיודעים להתמודד עם אתגרים ועם תקופות פחות טובות, נאמנים לחברה ומתאימים ל-DNA ולערכים שלה. חברות שיש בהן אחוז גבוה יותר של A Players, עובדתית, יצליחו לנוע קדימה טוב יותר, פשוט כי יש להן את המשאבים האנושיים המתאימים ביותר להצלחה הספציפית שלהם.
אם כך, איך מזהים את ה-A Players שכבר עובדים אצלנו בחברה וכמובן בתהליך גיוס? האם כל העובדים שלנו צריכים להיות A Players? האם יש מחלקות בהן זה יותר קריטי לעומת אחרות? ואיך נזהה שהמימד הזה נמצא אצלנו בחוסר בחברה? את התשובות לכל השאלות האלו, ריכזנו עבורכם בשיתוף עם ליאת לזר, יועצת עסקית לחברות וסטרטאפים בצמיחה, הנציגה הרשמית והיחידה של מתודולוגיית Scaling Up העולמית בישראל.
הרבה טועים לחשוב ש-A Players הם אותם מועמדים או עובדים עם הצטיינות בלימודים, עם תארים מרשימים, כאלו שיצאו מיחידה צבאית נחשקת ועם ניסיון בחברות המובילות בשוק. כאשר למעשה, הם אותם מועמדים שהכי מתאימים לתפקיד ספציפי בחברה ספציפית.
כדי שתוכלו לזהות בצורה מיטיבה מועמדים בעלי פוטנציאל להיות A Players חשוב לבצע עבודת הכנה ולענות בינכם לבין עצמכם על כמה שאלות חשובות, לדוגמה:
כאשר אנו מבינים לעומק את התשובות לשאלות הללו ויודעים מה ה-outcome שאנחנו רוצים להפיק מהתפקיד הזה הלכה למעשה, נוכל לעמוד איתנים מול הטיות שיכולות לעלות בהליך הגיוס. למשל, גם אם יגיעו מועמדים עם קסם אישי וחיבור בינאישי גבוה, נוכל לבחון אותם באמצעות הגדרות מדויקות לתוצר שאנו רוצים להפיק מהגיוס. נדע בדיוק מהם הקריטריונים הנוספים שעל הפרק, ונהיה הרבה יותר מפוקסים בבחינה האם המועמד שמולנו, מעבר לקסם האישי, בעל סיכוי גבוה לרמת הביצוע הדרושה בתפקיד. האם מדובר על מועמד שידע בצורה עקבית להביא ביצועים גבוהים? האם הוא יהיה שחקן צוות? כזה שיעלה את המוטיבציה בחברה ויתאים כמו כפפה ליד לתרבות של החברה?
אנחנו כמובן חייבים לשאול את עצמנו האם כל העובדים שלנו צריכים (ויכולים) להיות A Players? כמובן שבעולם אידיאלי – כן. אבל בעולם ריאלי, השאיפה היא להגיע ל-80%. זה עשוי להישמע הרבה, אך כשחושבים על כך בצורה פרקטית, אנחנו רוצים לוודא שבהליכי הגיוס שלנו – כל עובד, יהיה הכי מתאים לתפקיד שלו. כאשר אנו מבצעים הליך גיוס ללא אופטימיזציה, אנו פעמים רבות מגיעים למצב של הליכים ארוכים, לכן אנחנו מתחילים להתפשר רק כדי לאייש את המשרה ולהתקדם עם הפרויקטים הרלוונטים. זאת אחת הסיבות המרכזיות שמביאות חברות לאחוזים נמוכים מאוד של A players וזה כמובן בא לידי ביטוי פעמים רבות בביצועים של החברה.
אחד המקומות בהם זה עוד יותר קריטי, זה כמובן כשמדובר בסטרטאפים בתחילת דרכם. ככל שהחברה קטנה יותר, לכל עובד יש הרבה יותר השפעה, בטח אם מדובר בתפקידי high level. אחת הסיבות שאנחנו ב-iTalent החלטנו מתחילת הדרך לפעול במתודולוגיה של head hunting , היא כדי שנוכל להצליח ולגייס באחוזים גבוהים של A Players לחברות אליהן אנו מגייסים. כדי למצוא את המועמד הכי מתאימים לחברה ספציפית ולתפקיד ספציפי, יש צורך לצאת לחיפוש אקטיבי ולא לצפות שהוא יגיע אלינו בעקבות פרסום משרה, מה שדורש עבודת עומק.
הצורך במציאת "השחקנים" הכי מתאימים עבורנו אפילו התחזק בתקופה הנוכחית. אנחנו רואים מגמה של שינוי בצרכים והדרישות מהמועמדים, מה שהופך את החיפוש לעוד יותר ספציפי. למשל, אנחנו רואים שהיום חברות מחפשות מנהלים בעלי סט כישורים שונה ממה שחיפשו לפני שנתיים. בעוד שלפני שנתיים חיפשו מנהלים שיודעים לעשות סקייל, היום מחפשים מנהלים שיודעים לעבוד בצורה יעילה ואף צומחת תחת תנאים משתנים, ועם הסתכלות תקציבית מדוקדקת.
אחד המקומות שאי אפשר לוותר בהם על A Players הוא בהנהלה. זה נכון הן בסטרטאפים בתחילת דרכם והן בחברות מבוססות יותר. בסופו של דבר חבר ההנהלה הוא זה שמתווה דרך, משפיע, מניע, יוצר ובונה בדמותו – ולכן בתפקידי הנהלה יש מקום ל-A Players בלבד.
מעבר לכך, האמת היא שאין מחלקה או תפקיד שהצורך והחשיבות בהם ל-A Players היא פחותה. הרי בסוף, A Players הם האנשים הכי מתאימים לחברה ולתפקיד, האם יש תפקיד שעולה לכם לראש שהייתם מוכנים להתפשר בו על אנשים לא מתאימים? כמובן שלא. גם בתפקידים שאין להם אולי קשר ישיר למוצר, כמו הנהלת חשבונות או ניהול המשרד, יש השפעה גבוהה על תפקוד החברה וההובלה שלה קדימה. אם אין שם A Players הם ייצרו חוסר שקט שבמוקדם או במאוחר ישפיעו על תפקוד החברה כולה.
שאלה נוספת שאנו צריכים לשאול את עצמנו בבניית תמהיל ה-A Players בחברה הוא האם הם צריכים להיות שם מהיום הראשון של החברה או רק בשלבים מאוחרים יותר?
התשובה היא – חד משמעית מהרגע הראשון. אנחנו רוצים לבנות חברה חזקה והאנשים זה המשאב הכי יקר ומניע שלה. עליהם תקום או תיפול החברה ואנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו לא לקחת אנשים מתאימים כבר מהשלב הראשון.
תופעה שאנו רואים הרבה פעמים היא שבעקבות לחץ, חוסר ניסיון בגיוס או אפילו מתוך קבעון, חברות מגייסות לפי קריטריונים מרשימים בקורות חיים (בוגרי 8200, טכניון וכו'), ולאו דווקא יודעות לבחון ולזהות את המועמדים שהן צריכות בצורה ספציפית לתפקיד הספציפי אליהן הן מגייסות. כמובן שמדובר על אנשים עם יכולות גבוהות אבל שלא בהכרח מתאימים לתרבות של החברה. ויותר מכך, אלו שלא עומדים ברשימת בעלי פוטנציאל שווה להיות A Players ועלולים להתפספס בשל רשימה לא גמישה.
חשוב להבין כי גיוס לא נכון, בכל תפקיד אך בטח ב-level הניהולי, יכול לעשות נזק של ממש. הזמן שהושקע בגיוס, באונבורדינג של המנהל והחיבור שלו עם העובדים שלו, טעויות שנעשו תוך כדי ומצטברות ועוד. לכן מלכתחילה חשוב להביא את הבן אדם הנכון מהיום הראשון ולוודא שאנחנו אכן נכנסים למסלול הנכון מההתחלה ולא להגיע למצב מיותר של תיקון טעויות מצטברות בהמשך, שכמובן יכולות להשפיע במידה רבה על צמיחת החברה ועמידתה ביעדים.
הסימפטומים הכי מובהקים שנראה במידה וקיים חוסר ב-A Players בחברה הם חוסר מוטיבציה, חוסר עמידה ביעדים, אנשים שנהיים אדישים, ושניכר שאין כוח מניע בתוך החברה עצמה. אנו נראה בחברות כאלה שיש בינוניות שאנשים נשאבים אליה, ולאט לאט, בחברות שלא יזהו זאת בזמן, תיווצר תרבות ארגונית שפופה שיהיה קשה לצאת ממנה בהמשך.
חשוב לקחת בחשבון שדווקא בתקופה הנוכחית, כשהכסף בשוק מוגבל וצריך להשתמש בו בצורה חכמה, אם חברה בזבזה את כספי הגיוס בצורה לא נכונה, יכול להיות שהיא תבזבז את ההזדמנות היחידה שהייתה לה (ברמה התקציבית וגם הפרקטית).
אנחנו רואים חברות שנשארות מאחור בגיוסים ובטח בגיוס בתחומים בעלי תחרות עולה כמו בתחום ה-AI למשל, וזה פשוט מעכב אותן וגורם להן לפספס יתרון תחרותי משמעותי על פני המתחרים שלהן.
יש מספר אלמנטים שחשובים בכל הליך גיוס אך הופכים לקריטיים יותר כשזה מגיע לגיוס של A Players, למשל – תהליך וזמן קבלת ההחלטות. כשמדובר על A Player, ההחלטות צריכות להיות מהירות מהסיבה הפשוטה – שמועמדים טובים לא יישארו זמינים לאורך זמן. בנוסף, הרבה חברות רוצות אותם ונלחמות עליהם. ברגע שמגיע לראיון מועמד שזיהינו כמתאים, ההמלצה והשאיפה היא לעשות את התהליך בצורה מהירה יותר כדי לא לאבדו. כמובן שזה לא יכול לבוא על חשבון דילוג על שלבים בגיוס מכוון ואנו רוצים להיות בטוחים שהוא אכן המועמד המתאים ביותר עבורנו, אבל כן צריך להיות "על זה" ולא לפספס את ההזדמנות.
הרבה חברות מגיעות אלינו ל-iTalent בדיוק בגלל זה – אנחנו מנהלים תהליכי Head Hunting ייחודיים עבור כל לקוח על ידי למידה מעמיקה של ה-DNA של החברה, האנשים והתפקידים, תוך שימוש בשיטות וכלים טכנולוגיים מתקדמים וייחודיים על מנת למצוא מועמדים מדויקים עבור כל חברה.
ולא פחות חשוב, הצוות שלנו מיומן ועם ניסיון רב בזיהוי A Players, זיקוק ודיוק החברה להגדרות הדרושות למציאתו וכמובן בניהול ההליך כדי להבטיח שהחברה לא תפספס את ההזדמנות מולו.
ראינו במלחמה כמה חשוב שיהיו לך A players בחברה בזמן משבר כמו מלחמה, קורונה, או כל משבר אחר. זה בא לידי ביטוי באופן ישיר בתפקוד של החברה – פרויקטים ממשיכים לנוע קדימה, תהליכים לא נתקעים גם אם יש עובדים במילואים או עובדים מהבית. "אני יכולה לתת דוגמא מלקוחות שלי, שבזמן המלחמה שניים מתוך שלושה מייסדים היו במילואים במשך כל התקופה, ועדיין החברה הצליחה לעבוד בצורה שוטפת מבלי לפגוע בביצועים ואפילו לסיים את 2023 עם שילוש של ההכנסות שלה", סיפרה ליאת לזר.
אם גייסתם את האנשים המתאימים, התקופה הנוכחית לא אמורה להרגיש כמו רעידת אדמה בחברה. כמובן שאי אפשר להתחמק מלהרגיש את השינויים והנסיבות החיצוניות שמשפיעות על כולנו, אבל זה בדיוק המקום בו הנוכחות של ה-A Players באה לידי ביטוי הכי טוב. הם יודעים להתמודד ולהתגייס גם לתקופות יותר מאתגרות.
מוזמנים לשוחח ולהתייעץ איתנו – Nirit@italent.co.il
ליאת לזר – יועצת עסקית וארגונית הנציגה של Scaling Up בישראל.
יועצת עסקית לארגונים, הנציגה הרשמית של Scaling Up בישראל. מלווה מנכ"לים והנהלות בכירות בהטמעת המתודולוגיה היחודית של Scaling Up, בבניית תהליכים, תכניות פעולה, שינויים ארגוניים וניהול הטאלנטים בארגון.
"הסיפוק הגדול שלי הוא לראות את התוצאה של העבודה המשותפת והאימפקט שלה על האנשים, הארגון והעמידה ביעדי הצמיחה."
בחודש מרץ ציינו את חודש האישה. על פניו, חודש חשוב, עם יוזמות נהדרות והצפה של נושא שקרוב לליבנו. אך החודש הזה השאיר אותנו עם טעם וחשיבה שיש כאן נושא שלא מדובר עד הסוף. אנחנו נותנים במשך חודש שלם את הבמה לשיוויון נשי ולהתקדמות בנושא, אך בפועל, קיימים עדיין פערים רבים, וחשוב על כך, יישום של פרקטיקות בשגרה וביום יום (ולא רק בחודש האישה) שיביאו עם השנים לשיוויון אמיתי.
במאמר זה, אנו רוצים להדליק את האור גם על הנתונים ונקודת המוצא בה אנו מצויים נכון להיום (מרץ 2024), וגם להציף אפשרויות וחזון שכל אחת ואחת יכולה ליישם בעצמה, כדי שבקרוב, לא נצטרך יום או חודש שיציינו עבורנו את השיוויון, הוא יהיה חלק מהשגרה של כולנו.
בדוח שנתי של הרשות החדשנות אשר פורסם בחודש האישה, מצאנו מספר נתונים שמעניין לתת להם דגש:
בנוסף לנתונים אלו, מחקר מעמיק בנושא הפער בין נשים וגברים בהייטק שנעשה על ידי חברת Compete בשיתוף עם קרן ההשקעות ויולה מצא כי רק 25% מהבכירים במשק הן נשים, ו-31% מהמנהלים בדרגי ביניים ומטה בהייטק, הן נשים.
ברמת מחלקות בחברות, המחקר מצא כי במחלקות HR, G&A, פיננסי, שיווק ומשפטי יש אחוזים גבוהים, כאשר בכל אחת מן המחלקות, מעל ל- 50% נשים, ואילו במחלקות ה-Data, תוכנה, Cyber, IT, ו-System ops יש פחות מ-30% נשים.
הנתונים האלו משכו את תשומת הלב שלנו ודחפו אותנו לבדוק מה קורה בנתונים שלנו אודות גיוס נשים, בדגש על גיוסי משרות בכירות. בנתוני הגיוס שלנו, מצאנו כי בשנה האחרונה במשרות בכירות (לדוגמה CTO, VP Data, R&D ועוד), קרוב ל-40% מהגיוסים שלנו הן נשים. במשרות שאינן בכירות, 30% מהגיוסים שלנו הן נשים שמרביתן משרות טכניות. שלא יהיה ספק, גייסנו עשרות רבות של נשים שכולן נבחרו מתוך מתחרים רבים וראויים כשלבסוף נבחרו הכי טובות ומתאימות לכל אחת מן המשרות.
כאשר אנו מדברים על מהפכת ה-AI בהקשר של עידוד או עיכוב שיוויון מגדרי אנחנו רואים מגמה מטרידה בה כניסת ה-AI דווקא מעודדת הישארות של נשים מאחור.
נכון לשנת 2023, 66% מהמשרות בהייטק הישראלי דרשו ידע בכלי AI (כאשר בשנת 2022 הנתון עמד על 59%). במקביל, על פי נתוני למ"ס, נכון ל-2023, שיעור הנשים בישראל שהשתמשו בעבר בכלי AI עומד על כ-33% בלבד לעומת 43% אצל גברים.
הבינה המלאכותית וכלי ה-AI למינהם פתחו שער היסטורי עם הזדמנות חד פעמית עבור נשים – לצמצם את הפער שהיה קיים קודם לכן בתפקידים טכנולוגיים ובהייטק בכלל. נבנו כלים חדשים שאף אחד לא מכיר – לא גברים ולא נשים, וכולם מתחילים מנקודת האפס. נשים, יכלו בקלות להיות דומיננטיות יותר ולהוביל בכלים שכבר היום מעצבים את ההווה שלנו ובוודאי גם את העתיד.
למרבה הצער, הנתונים נכון להיום מראים כי הפירצה הזו בהיסטוריה, לא נוצלה במיטבה, וכי נשים לומדות ומשתמשות פחות מגברים בכלי AI.
סקר שנערך על ידי ארגון האו"ם לנשים מצא כי רק 26% מהעובדים בתחום הבינה המלאכותית הן נשים וכי רק 12% מהסטודנטים בתחום זה הן נשים.
חשוב להבין שהיכולות ללמוד ולהשתמש בכלים אלו כמעט בכל תפקיד ותפקיד בהייטק יהפכו להיות חלק בלתי נפרד מתהליך הגיוס, ודרישה לגיטימית והכרחית במקומות עבודה רבים, ממש כמו שפעם היה הכרחי לדעת להשתמש בוורד ובאקסל.
בואו נתחיל מכך שקידמה ושיוויון אמיתיים של נשים בהייטק לא נשען על יום אחד בשנה בו אנו מדגישים מה הנתונים בשטח ומה חשוב לנו שיהיה הלאה מכאן. אלא חשובה ההבנה שלנו, כי המאבק לשוויון מגדרי הינו מתמשך ונדרשת פעולה אקטיבית במגוון תחומים – חינוך, תעסוקה, בטחון אישי, ייצוג פוליטי ועוד. בסופו של יום ההצלחה תימדד לא רק בנתונים, אלא שחור על גבי לבן בצעדים שכל אחת ואחת מאיתנו עושה ביום יום שלה כדי לבסס את השיוויון הזה בשטח.
הכוח (גם אם זה לא תמיד מרגיש או נראה כך), הוא לחלוטין בידיים שלנו.
נכון שזה מתחיל עוד בילדות, בחינוך, בתרבות ובקודים החברתיים עליהם אנו גדלים. קודים, שאין לנו שליטה עליהם. אך כדי שהשינוי יהיה משמעותי ובהיקפים גדולים, הוא חייב להגיע ראשית מלימודי הליבה והבנה שתחומי לימוד ריאליים ויזמות הם של בנות בדיוק כמו שהן של בנים.
בבגרות, לאלו מאיתנו שכבר סיימו ביה"ס זה לגמרי עלינו, להתמיד בלמידה מקצועית ואישית, בחתירה להיכרות עם הכלים החדשים בשוק והבנה שכדי להתעלות על שאר המועמדים (לא משנה אם הם גברים או נשים), עלינו להיות הכי טובות בחדר ועם סט הכישורים הכי עדכני בחדר.
לפניכן מספר פעולות פרקטיות שניתן לעשות:
הדרך עוד ארוכה כדי להגיע לשיוויון אמיתי. אבל אם יש נקודת אור, היא שזה לגמרי בידיים שלנו. אנחנו לא צריכות לשבת ולחכות שמישהו יתן לנו את הלגיטמציה להיכנס לתפקידים הכי נחשקים, לדרוש העלאה בשכר, ולקבל את הקרדיט שמגיע לנו מעצם היותנו נשות מקצוע מעולות.
אחת הסיסמאות הבולטות של העידן המודרני היא "ידע זה כוח". אנו עדים להשפעה של קביעה זו וכיצד הדאטה הפך למלך הישיבות ואף החלטה לא תתקבל בלעדיו. למרות שאנו מונעים לרוב על ידי רגשות אנושיים כמו כבוד, כוח, פחד מכישלון והצורך בתחושת שליטה, מנהלים ויזמים נעזרים באיסוף דאטה ואנליטיקה כדי לפעול בצורה שקולה ומבוססת ולא "לפי הבטן".
אבל מה קורה כשאי הוודאות הולכת וגוברת? מה קורה כשאנו חווים אירוע מטלטל כמו זה שאנו חווים בארץ בימים אלו והדאטה כבר אינו מספק את הסחורה? כששגרת החיים בהשהייה ועצירה, האיומים רק מתגברים עם הסכנה למלחמה בצפון, עשרות אלפי מפונים, עובדים רבים שעדיין נמצאים במילואים… וכל זה בזמן שהמשקיעים רוצים לראות תוצאות ועמידה בלוחות זמני פיתוח. פתאום אין לנו דאטה להישען עליו. פתאום צמד המילים "אני לא יודע" בקרב מנהלים והנהלות תופס יותר ויותר מקום ורלוונטיות.
מה מנהלים אמורים לעשות?
ראשית, להכיר בעובדה "שלא יודע" זה אנושי.
שנית, לא להיבהל! ההיפך, תעבדו ממקום של אי ידיעה, תחקרו, תלמדו את השטח, הקשיבו לעובדים שלכם וחפשו תשובות. ברור לנו שמהמנהלים מצופה ונדרש מיומנויות ניהוליות ואופרטיביות הממלאות את הואקום של אי הידיעה, כמו למשל:
זה הדאטה החדש של התקופה! זה יסייע הן להנהלה והן לעובדים להיות במיטבם בתקופה רגישה זו ולעמוד בהתחייבויות העסקיות ובתוכניות העבודה של 2024 מתוך תרבות בריאה הכוללת יציבות ומחוברות ארגונית בתקופת אי יציבות.
העובדה היא שתקופת חוסר הוודאות המתמשכת יחד עם ההמלחמה, נכון לעכשיו, כאן כדי להישאר. עלינו לפעול וללמוד כיצד לנוע הכי טוב בתוך אותו מרחב "נטול דאטה" ולמצוא פתרונות ברמה האסטרטגית והאופרטיבית. במאמר זה נבחן יחד מספר סוגיות מתחומים אלו ונספק כלים להתמודד איתן בצורה מיטיבית.
החלק החשוב ביותר בתוכנית העסקית עבור יזמים הוא המשכיות עסקית: הידיעה שללא תלות בתנאים, הארגון מביט קדימה לעבר המטרות וההתחייבויות שהציב לעצמו, תוך התייחסות לקשיים, לחוסרים ולהיבטים ריגשיים.
איך עושים את זה?
מצב הפעולה הגמיש משדר שאנחנו נכונים לתת מענה לצרכים העסקיים של החברה, ויכולים להכיל את השפעות המלחמה וחוסר הפְּניוּת המנטלית של העובדים וזאת תוך נכונות ידועה מראש לשינויים. הרווחנו פה גם הפחתה של בהלה ארגונית, וגם יצירת תחושת ביטחון מול העובדים והכי חשוב תנועה והמשכיות עסקית. חשוב ביותר בתוך אלו, לנהל שיח פתוח עם העובדים ולברר מה הם באמת צריכים מאיתנו בתקופה זו.
המצב שברירי, פרויקטים אינם עומדים בקצב שנקבע, והאנרגיות נמוכות. במצב כזה נראה שאין מקום למשובים. הרי ברור לכולם מדוע אין עמידה ביעדים. איך מנהלת יכולה לבוא בטענות לאנשי הצוות שלה? מי בכלל רוצה להוכיח עובד כשהמוטיבציה גם ככה בקרשים?
דווקא עכשיו, על אף המצב ולמרות הכול – שיחות משוב ו-review חצי שנתיים נדרשים יותר מאי פעם. אותן שיחות יכולות להפיח מוטיבציה בחוסר המוטיבציה, להגדיר יעדים אישיים חדשים, לשמור על שגרה, למשב ולהביט קדימה ולתת הרגשה "שרואים אותי", לשים את העובד במרכז, לראות אותו גם בתוך המצב השברירי שאנו מצויים בו.
הליכי גיוס בתקופה זו מראים לנו כמה החוויה של המילואימניקים אשר נעדרים חודשיים שלושה, ואפילו יותר מהשיגרה במשרד, יכולה להיחוות כחווית ניתוק או חוסר שייכות. הארגון כקטר ממשיך לנוע קדימה והם עכשיו חוזרים לנקודה אחרת לגמרי ממה שהם מכירים. כאן המקום המחייב שלנו המנהלים וה-HR לעזור להם להתחבר כמעט מחדש ואפילו לפעמים ממש כמו עובד חדש שנכנס לחברה – רגשית ומקצועית.
עבור אותם עובדים, אפשר להרחיב את המשוב ולבצע צעדים פשוטים נוספים כמו:
1. שיחות אישיות – הבנה אמיתית של הצורך עם החזרה משדה הלחימה אל שולחן העבודה. עובד אחד ירצה לשהות במחיצת המשפחה ולהשהות את שובו לרצף עבודה, בעוד שאחר יעדיף חזרה היברידית.
2. הכנת המנהלים לניהול שיחות Check in – כל מנהל יבין כיצד יוכל לעזור לעובדיו להתאקלם באופן מיטבי.
3.סנכרון מלא של הארגון – המנהלים, HR וההנהלה בתיאום מלא. מתוך מערך הכלים הארגוניים ופתרונות מצוות HR, ניתן יהיה להתאים מענים לצרכי העובדים, למשל buddy שילווה את העובד החוזר.
4. תוכנית און בורדינג המתמקדת בבניית רציפות עבודה וקצ'ינג אפ (הצגת פרויקטים מרכזיים, התעדכנות בשינויים, מפגשי קפה להתאווררות, הקצאת זמן עצמי ללמידה עצמאית)
5. Recognition – הוקרה והכרה, גם אישית וגם פומבית. שיתוף, קבלה חגיגית צוותית Weekly/All hands
השאלה צריכה להיות – מה ההמשכיות העסקית של החברה צריכה? לפי זה נקבע המשך גיוס או עצירה. המלחמה אומנם משפיעה על החברות שלנו בהרבה דרכים, אך תהליכי גיוס הם הכרחיים כדי שנוכל לעמוד ביעדים העסקיים ולצמוח. לכן, אין סיבה לעצור הליך גיוס או לא להתחיל אחד כזה, אך ורק בגלל המלחמה.
מכוון וכן יש לחץ גבוה יותר מצד משקיעים בתקופה זו, אפשר לבדוק ראשית אילו גיוסים הם הקריטיים ביותר ליעדים שהוצבו. יתכן שביחידות מסוימות נצמצם גיוסים אך אין פירוש הדבר שנמנע גיוסים במחלקות אחרות. גם גיוסים זמניים הכרחיים מכוון ןבסופו של דבר, אם מדובר בתפקיד core, אזי עובד כזה יתרום לצמיחה וימצא עבורו צורך גם בהמשך. על אף הכפילות, במקרים רבים זו השקעה משתלמת לטווח הארוך.
לסיכום, אומנם אנו מצויים בתקופה הרבה יותר ממאתגרת, בפן האישי והעסקי כאחד. אך המשמעות אינה לעצור את הסירה ולקפוץ למים, אלא לבדוק איפה יש חורים, מה הדרך הכי טובה לסתום אותם, ואיך אפשר להפליג בדרך שתקדם אותנו הכי הרבה אל עבר היעד שלנו.
מאמר זה נכתב בשיתוף שרי גרופית, סמנכ"לית משאבי אנוש בסטאטרפים וארגונים בצמיחה, ליווי ומנטורינג ליזמים, מנהלים וצוותי מנהלים ליישום פרקטיקות HR – תכנון ואסטרטגיה ועד הטעמה של תוכניות עבודה ותרבות ארגונית מיטבית.
איך בוחרים שותף ליוזמה טכנולוגית חדשה? מה הקושי המרכזי בבניית הצוות הראשוני? כיצד גורמים למשקיעים להאמין במוצר ובעיקר ביזמים עצמם? נפגשנו עם פיטר נפתלייב, מייסד שותף ב-Munch לשיחה על הדרך היזמית שלו ועל הטיפים הכי חשובים בעיניו ליזמים מתחילים שרוצים לצלוח את עולם הסטרטאפים והחדשנות.
למי שלא מכיר, Munch היא פלטפורמה אשר מאפשרת לאנשי שיווק, משפיענים ואנשי תוכן לקחת וידאו ארוך שכבר קיים ולחתוך אותו לקליפים קצרים מותאמים לפלטפורמות כמו טיקטוק, אינסטגרם ועוד. לפני Munch, יוצרי תוכן יכלו להשקיע שעות עבודה רבות ומשאבים רבים כדי לייצר תכנים מסוג זה, בכמות ובאיכות גבוהה כמו ש-Munch יודעת לייצר.
פיטר נפתלייב, מייסד שותף ב-Munch, הוא יזם ותיק עם ניסיון עשיר בתחומי הטכנולוגיה והאקדמיה. הוא החליט בשלב מסוים בקריירה שלו לפנות לעולם היזמות מתוך סקרנות ורצון "לגעת בהכל" לדבריו, ולהיות חלק מבניה של משהו ולא רק חלק מתוך מערכת גדולה. לאחר שבחן מספר רעיונות, החליט יחד עם שותפו, אורן קנדל, להקים בשנת 2021 את Munch. השניים זיהו את הצורך בשוק יוצרי התוכן ולאחר מחקר הבינו כי לא קיים עדיין פתרון אשר נותן מענה הולם לפער שקיים בין הפקת כמויות תוכן איכותיות לבין הכלים הטכנולוגיים הקיימים היום בשוק.
את פיטר נפתלייב אנחנו מכירים כבר תקופה ארוכה כלקוח של iTalent. פעלנו יחד עם פיטר וצוות Munch כדי להרחיב ולגייס עובדים נוספים לחברה שלו.
כשנפגשנו איתו לטובת הכנת כתבה זו, ציפינו לשמוע את "הברור מאליו" בעולם היזמות: הקשיים בגיוס, בבניית אסטרטגיית ניהול עובדים לצד צמיחת הסטרטאפ, הצורך בפיווטים בעקבות הקשיים הרבים שהשווקים חווים ובכלל איך זה להקים סטרטאפ בשלוש השנים האחרונות שהיו מטלטלות בארץ ובעולם.
בקיצור, חשבנו שנשמע סיפור יזמות קלאסי. במקום זאת, פגשנו יזם עם אורך רוח מעורר השראה, עם גישה ייחודית לקשיים ולתהליך היזמות ובעיקר, למדנו ממנו שהדרך היזמית יכולה להיות מה שאנחנו בוחרים ומגדירים לעצמנו בתחילת הדרך.
לפני הקמת החברה, פיטר ושותפו, החליטו לערוך פיילוט עם 50 לקוחות פוטנציאליים בכדי לבדוק היתכנות מוצרית. הם ביקשו מהם לשלם מראש תמורת השירות, וכך בחנו גם את ההיתכנות העסקית והרצון של צרכן הקצה להשקיע כסף במוצר מסוג זה. בהמשך, לאחר הקמת החברה, הם ערכו סקר שוק מעמיק ופיתחו גרסאות נוספות של המוצר על בסיס משובים שקיבלו מהלקוחות.
אחד היעדים השאפתניים אשר הציבו לעצמם זוג היזמים, היה מעבר מאפס הכנסות בתחילת 2023 להכנסות של למעלה מ-1 מיליון דולר עד סוף השנה. יעד שאכן עמדו בו ואף הגיעו למעל 2 מליון דולר הכנסות ו-600 אלף משתמשים רשומים, כנגד הקושי של המלחמה ואי-היציבות הפיננסית בשוק.
שמחנו לגלות שכפי שאנו מאמינים, כך גם פיטר ושותפו, שהדגש המהותי על האנשים איתם הם צועדים בדרך זו הוא הכרחי וקריטי, זו הסיבה גם שפיטר מצביע על גיוס אנשים כאתגר המשמעותי שלו כיזם.
פיטר תיאר לנו את ההקפדה במציאת אדם אשר איתו יוכל לתקשר בצורה יעילה ומכבדת. מעבר לכך הוא אמר: "על הקשיים האחרים ועל פערי המידע שיהיו לו או לי, נוכל להתגבר, אבל תקשורת היא הבסיס להצלחה".
כך גם ההסתכלות על העובדים הראשונים בחברה, שרמת האינטראקציה היומית והאחריות המוטלת על כתפיהם, היא עצומה. פיטר תיאר כי הם מייחסים חשיבות רבה למתן חופש פעולה לעובדים, שחשוב להם שהם יהיו מומחים בתחומם וירבו להציג את דעותיהם והחשיבה שלהם בנושאים המקצועיים והעסקיים כאחד: "אנחנו הופכים את העובדים שלנו לשותפים. אני מעדיף שהעובד שלי ידע יותר ממני וילמד אותי. כמובן שאני אומר להם לאן צריך להגיע, אבל הם צריכים להסביר לי איך אפשר להגיע לשם".
לדברי פיטר, את הצוות הוא מגייס לפי תקשורת וגם לפי צורת המענה על שאלות: "כשאני רואה שהתשובה מגיעה מאינפורמציה ודאטה, זה הכי טוב. למשל כשמי שמולי שואל אותי עוד שאלות כדי לקבל עוד מידע ולהחליט על פיו, ולא שולף מהאוויר תשובה, אני יודע שנסתדר".
בהקשר הגיוס התומך שלנו ב-iTalent, כל הפרטים שפיטר שוחח עליהם, הם חלק בלתי נפרד מהליך הגיוס שאנו מבצעים. הירידה לפרטים, ההבנה אפילו איזה צורת תקשורת רצוי שתהיה למועמד כדי שיוכל באמת לעבוד עם הצוות הקיים, הם לא פחות (ולעיתים אפילו יותר) חשובים מהפרטים הטכניים אודותיו, הניסיון והידע המקצועי.
כאשר פתחנו את "תיבת הפנדורה" של נושא הגיוסים, פיטר אמר שהקושי המרכזי הוא בלדעת למי לפנות. "בסוף משקיעים הרבה פעמים בוחרים במי להשקיע לפי הקשר האישי שלהם למוצר או לתחום מסוים, לכן אם אני אפנה מראש למשקיע שהמוצר שלי לא מעניין אותו, זה לא משנה כמה המודל העסקי או ההוכחות שלי בשטח הן מעולות, זה לא יעניין אותו", אומר פיטר.
ברגע שמוצאים את המשקיעים הרלוונטים, עוברים לקושי הבא – הצגת היעדים העסקיים והוכחת ההיתכנות שלהם להתממשות. פיטר למד שהמפתח לשכנוע משקיעים הוא הצגת יעדים עסקיים ברורים ואסטרטגיית צמיחה ברת-השגה תוך מינוף המשאבים הקיימים בחברה כבר היום.
יעדים יכולים לכלול גם הוזלת עלות רכישה של משתמש חדש ויכולת הגדלת האופרציה מבלי העלאה משמעותית של המשאבים הדרושים לתפעול. לדבריו של פיטר, הכי נכון זה להיות על הגבול הדק בין הצורך בכספי המשקעים ליכולת להסתדר לבד עם הכנסות החברה הקיימות.
עוד תיאר פיטר, כי "לא" זאת התשובה הרגילה ששומעים כל הזמן בתהליך הגיוס, אבל ברגע שיודעים מה המטרה ובטוחים במוצר, זה לא רלוונטי. ברור שאחרי אותם "לא" יגיע ה"כן" שאותו אנחנו צריכים.
שאלנו את פיטר לסיכום "מה העצה הכי טובה שהיית רוצה למסור ליזם או יזמת שיוצאים לתהליך גיוס כספים ראשוני?"
התשובה במילים שלו: "שיחליטו טוב טוב אם זה מה שהם רוצים ושיהיו מוכנים לעבוד קשה מאוד מספר שנים בלי הכנסה ובלי וודאות לדעת לאן הם הולכים. ככל שיש מטרה ברורה, קל יותר לספוג את הקושי בדרך".
אכן, עולם היזמות אינו פשוט והדרך בו עוברת באינסוף אתגרים שיש לפתור ולהתמודד איתם באופן יומי. אחת הסוגיות הכי מאתגרות וחשובות בדרך הזו (כמו בעוד מקומות בחיים שלנו), היא עם איזה אנשים אנו צועדים? האם אלו אנשים שמשלמים אותנו במקומות שאנו חלשים? האם סך החלקים מוכיח את עצמו ומביא תוצאות? ומה מצב התקשורת והיכולת להבין האחד את השני ולנוע יחד קדימה?
כל אלו דורשים הליכי גיוס לא פחות ממצוינים. הליכים אשר לוקחים בחשבון את כלל הצרכים של החברה, את מצבה הנוכחי והיעדים שמולה בטווח הזמן הקצר והארוך.
מאמר זה נכתב בשיתוף עם פיטר נפתלייב, CTO ומייסד שותף בחברת Munch. פיטר הוא יזם בנשמה, עם ניסיון ורעיונות רבים. הוא תמיד ידע שהוא רוצה להשפיע ולהביא את סט הכישורים והיכולות שלו לעולם היזמות. אחרי שנים בהן עבד כמתכנת, בנוסף לניסיון שלו בשירותו הצבאי במשרד הבטחון, שם גם נשאר לייעץ, הוא למד באוניברסיטה מגוון תארים, הקים את ערוץ היוטיוב וקהילת Machine Learning 2d3d.ai ויצא לעולם היזמות עם סט כישורים וידע מרשימים.
כל מה שחובה לדעת על הליך גיוס צוות הנהלה בסטרטאפים וחברות צעירות
ריהטתם פעם בית חדש מאפס?
על פניו, משימה יחסית פשוטה, נכון?
אז זהו שלא. רק כשמתחילים אותה מבינים את המורכבות, את רמת הדיוק וההתאמה שצריך להגיע אליה כדי שכלל הרהיטים "ידברו" ויתאימו אחד לשני ברמה העיצובית, שהפרופורציות ביניהם יהיו הגיוניים, וכמובן שנעמוד בתקציב שהגדרנו לעצמנו.
בניית צוות הנהלה בכירה, ללא ספק שונה אבל די דומה במהותו… המורכבות גדולה מאוד, רק שכאן ההשלכות על חוסר דיוק ושגיאות, הן דרמטיות.
מאמר זה נכתב בשיתוף עם יוגב גולדיס, VP HR בחברת Komodor, בעל ניסיון עשיר בהובלת משאבי אנוש ובכלל זה בבניית הנהלות בכירות וליווי שלבי צמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים.
אחד המיקודים החשובים בגיוס ובניית צוות הנהלה חזק טמון בהגדרה של יעדי ההצלחה לשלב בו החברה נמצאת.
בסופו של יום, אותה הנהלה מיועדת לנווט את החברה כולה אל עבר מטרות הארגון ולעמוד בתלאות ובקשיים שיעלו בדרך. לכן, תהליך גיוס בכירים, הוא לא תהליך גיוס רגיל בחברה. טעות בבחירת חבר הנהלה יכולה להיות דרמטית עבור החברה, בסטארטאפ היא אפילו יכולה לחרוץ את גורלו.
גיוס הנהלה מביא איתו מורכבות רבה מאוד שנעוצה בהליכי מיון ארוכים, עלות גבוהה ובעלי עניין רבים שמעורבים. בנוסף, בקצה הפירמידה יותר אנשים מכירים אחד את השני, דבר שמדגיש את הצורך בדיסקרטיות ורגישות בניהול התהליך, מה שכמובן מקשה עוד יותר לנהל הליך גיוס זה.
החשיבות הרבה לצד האתגרים, מצריכה גישה אחרת. גישה הוליסטית שמסתכלת על החברה,, על השוק, על המשקיעים, על סוג האתגרים שאיתם מתמודד הארגון, על המספרים, גישה שיודעת לקחת את כל אלו בחשבון.
כאשר צוות Eexcutive Search שלנו ב-iTalent ניגש למשימה של הקמת הנהלה בכירה עבור אחד מלקוחותינו, אנו מעמיקים בהבנת הצרכים, זיהוי ה-DNA (לעיתים אפילו סיוע בחידוד שלו ובהתאם באפיון הפוזיציה), הבנת החוזקות והחולשות בהליכי האבחון של מועמדים, וכמובן – הכוונה לדיוק ושיפור התהליכים כדי להגיע לתוצאות הרצויות. ככל שהחברה צעירה יותר, אנו מבינים את החשיבות של הכוונה ולעיתים אפילו הכשרה של המנהלים המגייסים בהליך, בידיעה שמדובר פה על משהו ראשוני והתחלתי ושאין להם עדיין מקור השוואה שיסייע להם בהחלטות.
חברות סטארטאפ במהות שלהן נמצאות הרבה פעמים בשלב שהן צריכות להצדיק את זכות קיומן, בטח בכלכלה ובשוק הנוכחי שהופך את המשקיעים ליותר בררניים ועם יד על הדופק. המשמעות של גיוס חבר הנהלה בסטארטאפ שעכשיו בתהליך של גיוס לקוחות, הגדלת הכנסות, פיצוח היכולות המוצריות, בניית מוצר יציב וכו' – היא קריטית. גיוס שאיננו מתאים בשלב זה של הסטארטאפ, ישפיע מהותית על סיכויי החברה להצליח.
איך בוחנים את ההתאמה? יש מספר רב של פרמטרים שצריך לקחת בחשבון כמו:
כמובן – מומחיות מקצועית בעולם התוכן הרלוונטי.חשוב לזכור כי עלויות גיוס גבוהות שטומנות בחובן סיכון גבוה, הליך קליטה לא תמיד מאופיין בשלב הזה, וגם בניית הקומפנסציה צריכה להיות עם הסתכלות קדימה, באופן שלא יערים קשיים בגיוסי חברי הנהלה נוספים.
מדובר באחד המהלכים היותר מכוננים בחייה של חברה, אשר יש לו השפעה עמוקה הן בטווח הקצר והן בארוך על הצלחת החברה.
בחברות בוגרות לעומת צעירות או סטארטאפים יש הסתכלות שונה לחלוטין על סוג האנשים.
בחברה צעירה, רוב חברי ההנהלה יתאפיינו במסוגלות לבצע גם עבודת hands – on, ניסיון לקחת חברה מ-0 ל-1, יכולת להתנהל בסביבה יותר כאוטית, פחות פורמלית, וכזו שנדרשת בה עבודת תשתיות מרובה.
בחברה בוגרת לעומת זאת, חברי הנהלה יתאפיינו ביכולת ניהול צוות גדול, חיבור אסטרטגי של השטח והביצועים ליעדי החברה, הרחבת שווקים, תמיכה ב-Scale וכניסה לטריטוריות נוספות, אופטימיזציה של מספרים ומצוינות תפעולית.
אחד התפקידים המרכזיים של צוותי גיוס הוא למצוא את המועמדים אשר מתאימים לא רק לתפקיד הספציפי אלא גם לגודל החברה ולכישורים הניהוליים הנדרשים בהתאם לכך. מנהל שיכול להיות מעולה עבור חברה גדולה, יכול להיכשל באופן משמעותי בחברה צעירה ולהיפך.
כאשר סטארטאפ עובר שלב וגדל מקומץ של אנשים לחברה עם צוות מנהלים, נדרשת התפתחות ושינוי משמעותי באופי הפעילות של המנכ"ל.
פתאום הוא עובר מ-"one man show" למנכ"ל עם צוות מנהלים שלם, ולפעמים זה יכול להיות לא פשוט.
היכולת "להתחלק" באחריות, להאציל סמכויות ובאמת לתת למנהלים שגויסו את מנדט ההובלה, דורשת עבודת עומק שהמנכ"ל עושה תוך כדי תנועה, בליווי משאבי אנוש, ולעיתים בסיוע של יעוץ חיצוני. מדובר על תהליך שבו נרכש אמון לאט – לאט בקרב הבכירים החדשים שגויסו. זהו תהליך גדילה אישית של המנכ"ל ומעבר ממצב של "עשייה בידיים" ומעורבות מלאה בכל, למצב של הפעלה ובקרה, חשיבה צוותית ואסטרטגית.
לסמנכ"ל משאבי אנוש יש כאן תפקיד משמעותי בלהצביע בזמן אמת על הזדמנויות "להישען" על ההנהלה, על יצירת מערכת אמון בין חברי ההנהלה והמנכ"ל, על תקשורת שמשתנה תוך כדי תנועה (בהתחלה תקשורת קרובה ומערבת, אח"כ תקשורת מווסתת) ועוד. כמו כן, הואמסייע בלתווך מסרים ולשקף למנכ"ל נקודות עיוורון.
התפקיד שלנו, צוות הגיוס בשלב זה, הוא לסייע למנכ"ל לבחור את האנשים שיתנו לו את הרגשת הביטחון הגבוהה ביותר. ככל שתהליך הגיוס יהיה מלווה באמון גבוה ותשומת לב לדקויות הקטנות של כל מועמד, כך היכולת לסמוך ולשחרר, עשויה לגדול.
נקודת ההתחלה היא בניתוח מעמיק של מצב החברה ושל ההתמודדויות העסקיות הצפויות לה, למשל:
כל תשובה תיתן חלק נוסף בפאזל אשר יאפשר להבין מה בדיוק דרוש לחברה בשלב הזה.
לרוב, המנכ"ל ביחד עם ה-HR ועם המייסדים הנוספים ככל ויש, דנים בסוגיות השונות הללו ובאפשרויות השונות. צוות הבורד לרוב מעורב גם כן ומאתגר את ההחלטות מזוויות שונות.
בשלב זה מקובל ליצור שיתוף פעולה עם חברה שעוסקת ב-Executive Search שתוכל לתת בנצ'מארק רחב על התפקידים הללו בשוק, על האתגרים, על הקשיים, על תהליכי הגיוס, חבילת שכר והטבות, ועוד.
כמו כן חברה המתמחה בגיוס בכירים מביאה עמה קשרים חמים ורלוונטיים שלולא היא, החברה לא היתה מצליחה להגיע או למשוך את המועמד המתאים בזמן סביר תוך הבנה של התחרות האמיתית העומדת מולה.
"כשאתם ניגשים להליך גיוס הנהלה – חשוב להבין שזה לא עוד גיוס. הדברים פועלים אחרת, עם חוקים אחרים. הבגרות של כל הצדדים בתהליך הזה מחייבת חשיבה אחרת; אתם חייבים לדאוג לתהליך מדויק ונכון שקדמה לו עבודה הכנה משמעותית. מיפוי של הבעיות, הכרה בחולשות הארגוניות (וכמובן בחוזקות), הבנה של הנפשות הפועלות בארגון, ומיפוי נכון של השוק ושל ה- Talent pool.
עומק הראיונות, המורכבות של הבכירים, בעלי העניין הרבים שמעורבים, הרגישות בדיסקרטיות, המקום הדואלי שכולם בוחנים ונבחנים, העלויות, המחויבות של המנכ"ל בתהליך, יכולת הגמישות וההתאמה האישית, המשמעות של המדינה בה יגויס ושל סוג הניסיון הופכים את הגיוס הזה למרתק ומורכב כאחד. למנכ"ל וצוות המייסדים יש תפקיד מרכזי והם שצריכים להוביל את תהליך הגיוס ("והמכירה") לכל אורכו.כדי לעשות את זה נכון, אני ממליץ בחום להיעזר בקרנות הון סיכון ויועצים שלכם, במקביל לשירותים של Executive Search מנוסים ומקצועיים. אני אישית נעזרתי שוב ושוב בשירותי ה Executive Search של iTalent שסייעו לנו בבניית ההנהלה שלנו וחסכו לנו זמן, מאמץ וכסף, ואני חושב שזה Must לתהליך כזה".
יוגב גולדיס, כיום VP HR של Komodor, סטארט-אפ B2B SaaS מצליח בתחום Dev-Tools. מנוסה בבניית הנהלות, ליווי שלב הצמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים ועיצוב תרבות ארגונית. הוביל מחלקות משאבי אנוש וצוותי גיוס בחברות גדולות ובינוניות, ביניהן חברה בתחום של Cyber intelligence, חברת Gett, ואיסתא ישראל
