iTalent_Logo
03-5443433

בחודש מרץ ציינו את חודש האישה. על פניו, חודש חשוב, עם יוזמות נהדרות והצפה של נושא שקרוב לליבנו. אך החודש הזה השאיר אותנו עם טעם וחשיבה שיש כאן נושא שלא מדובר עד הסוף. אנחנו נותנים במשך חודש שלם את הבמה לשיוויון נשי ולהתקדמות בנושא, אך בפועל, קיימים עדיין פערים רבים, וחשוב על כך, יישום של פרקטיקות בשגרה וביום יום (ולא רק בחודש האישה) שיביאו עם השנים לשיוויון אמיתי.

במאמר זה, אנו רוצים להדליק את האור גם על הנתונים ונקודת המוצא בה אנו מצויים נכון להיום (מרץ 2024), וגם להציף אפשרויות וחזון שכל אחת ואחת יכולה ליישם בעצמה, כדי שבקרוב, לא נצטרך יום או חודש שיציינו עבורנו את השיוויון, הוא יהיה חלק מהשגרה של כולנו.

תמונת המצב של נשים בהייטק הישראלי

בדוח שנתי של הרשות החדשנות אשר פורסם בחודש האישה, מצאנו מספר נתונים שמעניין לתת להם דגש:

בנוסף לנתונים אלו, מחקר מעמיק בנושא הפער בין נשים וגברים בהייטק שנעשה על ידי חברת Compete בשיתוף עם קרן ההשקעות ויולה מצא כי רק 25% מהבכירים במשק הן נשים, ו-31% מהמנהלים בדרגי ביניים ומטה בהייטק, הן נשים.

ברמת מחלקות בחברות, המחקר מצא כי במחלקות HR, G&A, פיננסי, שיווק ומשפטי יש אחוזים גבוהים, כאשר בכל אחת מן המחלקות, מעל ל- 50% נשים, ואילו במחלקות ה-Data, תוכנה, Cyber, IT, ו-System ops יש פחות מ-30% נשים.

הנתונים האלו משכו את תשומת הלב שלנו ודחפו אותנו לבדוק מה קורה בנתונים שלנו אודות גיוס נשים, בדגש על גיוסי משרות בכירות.  בנתוני הגיוס שלנו, מצאנו כי בשנה האחרונה במשרות בכירות (לדוגמה  CTO, VP Data, R&D ועוד), קרוב ל-40% מהגיוסים שלנו הן נשים. במשרות שאינן בכירות, 30% מהגיוסים שלנו הן נשים שמרביתן משרות טכניות. שלא יהיה ספק, גייסנו עשרות רבות של נשים שכולן נבחרו מתוך מתחרים רבים וראויים כשלבסוף נבחרו הכי טובות ומתאימות לכל אחת מן המשרות.

כיצד ה-AI משמר את חוסר השיוויון המגדרי

כאשר אנו מדברים על מהפכת ה-AI בהקשר של עידוד או עיכוב שיוויון מגדרי אנחנו רואים מגמה מטרידה בה כניסת ה-AI דווקא מעודדת הישארות של נשים מאחור.

נכון לשנת 2023, 66% מהמשרות בהייטק הישראלי דרשו ידע בכלי AI (כאשר בשנת 2022 הנתון עמד על 59%). במקביל, על פי נתוני למ"ס, נכון ל-2023, שיעור הנשים בישראל שהשתמשו בעבר בכלי AI עומד על כ-33% בלבד לעומת 43% אצל גברים.

הבינה המלאכותית וכלי ה-AI למינהם פתחו שער היסטורי עם הזדמנות חד פעמית עבור נשים – לצמצם את הפער שהיה קיים קודם לכן בתפקידים טכנולוגיים ובהייטק בכלל. נבנו כלים חדשים שאף אחד לא מכיר – לא גברים ולא נשים, וכולם מתחילים מנקודת האפס. נשים, יכלו בקלות להיות דומיננטיות יותר ולהוביל בכלים שכבר היום מעצבים את ההווה שלנו ובוודאי גם את העתיד.

למרבה הצער, הנתונים נכון להיום מראים כי הפירצה הזו בהיסטוריה, לא נוצלה במיטבה, וכי נשים לומדות ומשתמשות פחות מגברים בכלי AI.

סקר שנערך על ידי ארגון האו"ם לנשים מצא כי רק 26% מהעובדים בתחום הבינה המלאכותית הן נשים וכי רק 12% מהסטודנטים בתחום זה הן נשים.

חשוב להבין שהיכולות ללמוד ולהשתמש בכלים אלו כמעט בכל תפקיד ותפקיד בהייטק יהפכו להיות חלק בלתי נפרד מתהליך הגיוס, ודרישה לגיטימית והכרחית במקומות עבודה רבים, ממש כמו שפעם היה הכרחי לדעת להשתמש בוורד ובאקסל.

כלים פרקטיים או: מה יש לנו הנשים לעשות בנידון?

בואו נתחיל מכך שקידמה ושיוויון אמיתיים של נשים בהייטק לא נשען על יום אחד בשנה בו אנו מדגישים מה הנתונים בשטח ומה חשוב לנו שיהיה הלאה מכאן. אלא חשובה ההבנה שלנו, כי המאבק לשוויון מגדרי הינו מתמשך ונדרשת פעולה אקטיבית במגוון תחומים – חינוך, תעסוקה, בטחון אישי, ייצוג פוליטי ועוד. בסופו של יום ההצלחה תימדד לא רק בנתונים, אלא שחור על גבי לבן בצעדים שכל אחת ואחת מאיתנו עושה ביום יום שלה כדי לבסס את השיוויון הזה בשטח.

הכוח (גם אם זה לא תמיד מרגיש או נראה כך), הוא לחלוטין בידיים שלנו.

נכון שזה מתחיל עוד בילדות, בחינוך, בתרבות ובקודים החברתיים עליהם אנו גדלים. קודים, שאין לנו שליטה עליהם. אך כדי שהשינוי יהיה משמעותי ובהיקפים גדולים, הוא חייב להגיע ראשית מלימודי הליבה והבנה שתחומי לימוד ריאליים ויזמות הם של בנות בדיוק כמו שהן של בנים.

בבגרות, לאלו מאיתנו שכבר סיימו ביה"ס זה לגמרי עלינו, להתמיד בלמידה מקצועית ואישית, בחתירה להיכרות עם הכלים החדשים בשוק והבנה שכדי להתעלות על שאר המועמדים (לא משנה אם הם גברים או נשים), עלינו להיות הכי טובות בחדר ועם סט הכישורים הכי עדכני בחדר.

לפניכן מספר פעולות פרקטיות שניתן לעשות:

  1. להמשיך וללמוד – תעשיית ההייטק, והעולם בכלל, משתנים בקצב מהיר. אפשר להקדיש זמן ייעודי במהלך השבוע ללמידת מיומנויות חדשות, שפות תכנות, כלים ומגמות. לקחת קורסים מקוונים, להשתתף בכנסים ומפגשים ולקרוא בלוגים שרלוונטים לתחום הידע המקצועי שלנו.
  2. לבנות רשת קשרים – היכולת שלנו לייצר ביטחון תלויה גם ביכולת שלנו להתחבר באופן פעיל בתוך וגם מחוץ לחברה בה אנו עובדות כעת. להצטרף לקבוצות של נשים המעניקות תמיכה, עידוד ושיתוף, למצוא חונכות, ואולי אפילו להיות חונכת עצמך. רשת קשרים חזקה פותחת דלתות.
  3. לחפש אתגרים – לא להסס לקחת על עצמך פרויקטים מאתגרים שיאפשרו לך להתקדם ולהתפתח.
  4. להגביר נוכחות דיגיטלית – לשתף את המומחיות שלך על ידי מתן הרצאות, כתיבת פוסטים בלינקדאין וחשיפה של הידע המקצועי שלך. נקודה זו גם קשורה בהתמודדות עם סינדרום המתחזה  – הסינדרום הידוע נפוץ יותר בקרב נשים (70%), לעומת גברים (55%). גם כאן יש מה לעשות, החל בדיבור ותרגול של שיתוף ההצלחות שלכן (זו לא יהירות אלא שיווק עצמי שחשוב ואף קריטי לקריירה). ככל שנהיה יותר במגע עם ההצלחות שלנו, נוכל להתמודד טוב יותר עם ההרגשה שאנחנו "לא מספיק", שתכף יגלו אותנו ומגוון רב של מחשבות שאין להן קשר למציאות המקצועית וליכולות שלנו.
  5. לא לפחד מכסף – אפשר ואפילו חשוב לדבר אותו, ללמוד אותו, לדרוש אותו ולנהל אותו. היכולת שלו להתעסק ולקחת חלק בנושא זה, מאפשרת לנו לנשים להיות חלק בשיח העסקי ולא לחכות שמישהו ינהל זאת עבורנו ויקח על כך את האחריות (וכך גם את הכוח).
  6. להעז ולהאמין – זה מתחיל אפילו בהגשת קו"ח למשרות שאין לנו 1:1 את הכישורים המתאימים אליהן. על פי מחקר של מרכז "אדוה" (מרכז לשיוויון וצדק חברתי בישראל) משנת 2023, 52% מהנשים דיווחו שלא הגישו מועמדות למשרה בגלל שלא חשבו שיש להן את כל הכישורים הדרושים. לעומתן, רק 44% מהגברים העידו כך. בנוסף, העזו לקחת סיכונים וקפיצות צמיחה שהכרחיות לקידום שלכן. כמו למשל רילוקשיין או שיחה עם המנהלת לבקשת קידום בעבודה. ידוע שככל שהסיכון שאנו לוקחות גבוה יותר, כך ההצלחה או אי הצלחה יהיו קיצוניים יותר. גברים מרגישים יותר בנוח לקחת סיכונים והגיע הזמן שגם אנחנו, הנשים, נעז בכדי להגיע לשינוי אמיתי.

הדרך עוד ארוכה כדי להגיע לשיוויון אמיתי. אבל אם יש נקודת אור, היא שזה לגמרי בידיים שלנו. אנחנו לא צריכות לשבת ולחכות שמישהו יתן לנו את הלגיטמציה להיכנס לתפקידים הכי נחשקים, לדרוש העלאה בשכר, ולקבל את הקרדיט שמגיע לנו מעצם היותנו נשות מקצוע מעולות.

אחת הסיסמאות הבולטות של העידן המודרני היא "ידע זה כוח". אנו עדים להשפעה של קביעה זו וכיצד הדאטה הפך למלך הישיבות ואף החלטה לא תתקבל בלעדיו. למרות שאנו מונעים לרוב על ידי רגשות אנושיים כמו כבוד, כוח, פחד מכישלון והצורך בתחושת שליטה, מנהלים ויזמים נעזרים באיסוף דאטה ואנליטיקה כדי לפעול בצורה שקולה ומבוססת ולא "לפי הבטן".

אבל מה קורה כשאי הוודאות הולכת וגוברת? מה קורה כשאנו חווים אירוע מטלטל כמו זה שאנו חווים בארץ בימים אלו והדאטה כבר אינו מספק את הסחורה? כששגרת החיים בהשהייה ועצירה, האיומים רק מתגברים עם הסכנה למלחמה בצפון, עשרות אלפי מפונים, עובדים רבים שעדיין נמצאים במילואים… וכל זה בזמן שהמשקיעים רוצים לראות תוצאות ועמידה בלוחות זמני פיתוח. פתאום אין לנו דאטה להישען עליו. פתאום צמד המילים "אני לא יודע" בקרב מנהלים והנהלות תופס יותר ויותר מקום ורלוונטיות.

מה מנהלים אמורים לעשות? 
ראשית, להכיר בעובדה "שלא יודע" זה אנושי. 

שנית, לא להיבהל! ההיפך, תעבדו  ממקום של אי ידיעה, תחקרו, תלמדו את השטח, הקשיבו לעובדים שלכם וחפשו תשובות. ברור לנו שמהמנהלים מצופה ונדרש מיומנויות ניהוליות ואופרטיביות הממלאות את הואקום של אי הידיעה, כמו למשל:

  1. ניהול אותנטי – ניהול מתוך חמלה לקושי שכולם חווים.
  2. הקשבה אמיתית לאנשים ולצרכים שעולים מהשטח. 
  3. איסוף "דאטא חי" – ללכת ולשמוע מה עובדים צריכים בזמנים האלו ; אם זו עובדת שבעלה כבר חודשים  לא בבית. מה היא צריכה ממנהל הצוות שלה כדי שתוכל לדלוור. אם זה מנהל שיש לו חוסר של אנשים בצוות ואיך הארגון יכול לעזור לו. אם זה מילואמיניק שחוזר אחרי 90 יום בהם לא נכח במשרד, מה יקל עליו כדי לחבור שוב לארגון ועוד. 

זה הדאטה החדש של התקופה! זה יסייע הן להנהלה והן לעובדים להיות במיטבם בתקופה רגישה זו ולעמוד בהתחייבויות העסקיות ובתוכניות העבודה של 2024 מתוך תרבות בריאה הכוללת יציבות ומחוברות ארגונית בתקופת אי יציבות.

העובדה היא שתקופת חוסר הוודאות המתמשכת יחד עם ההמלחמה, נכון לעכשיו, כאן כדי להישאר. עלינו לפעול וללמוד כיצד לנוע הכי טוב בתוך אותו מרחב "נטול דאטה" ולמצוא פתרונות ברמה האסטרטגית והאופרטיבית. במאמר זה נבחן יחד מספר סוגיות מתחומים אלו ונספק כלים להתמודד איתן בצורה מיטיבית. 

תוכנית עבודה שנתית או התנהלות של כל חודש בחודשו? 

החלק החשוב ביותר בתוכנית העסקית עבור יזמים הוא המשכיות עסקית: הידיעה שללא תלות בתנאים, הארגון מביט קדימה לעבר המטרות וההתחייבויות שהציב לעצמו, תוך התייחסות לקשיים, לחוסרים ולהיבטים ריגשיים. 

איך עושים את זה?  

תוכנית רבעונית אג'ילית המפורקת לראייה בדופק חודשי: 

  1. בדיקה מה המיקודים ומה ההישגים אליהם התחייבנו תוך גמישות לעדכון תוכנית עבודה שתיקח אותנו ליעדים הרצויים.
  2. שקיפות ושותפות – בחוזה גלוי בין ההנהלה לעובדים, כל חודש עושים צ'ק-אין למצב הנוכחי, מתאימים את התוכנית לאילוצים השונים.

מצב הפעולה הגמיש משדר שאנחנו נכונים לתת מענה לצרכים העסקיים של החברה, ויכולים להכיל את השפעות המלחמה וחוסר הפְּניוּת המנטלית של העובדים וזאת תוך נכונות ידועה מראש לשינויים. הרווחנו פה גם הפחתה של בהלה ארגונית, וגם יצירת תחושת ביטחון מול העובדים והכי חשוב תנועה והמשכיות עסקית. חשוב ביותר בתוך אלו, לנהל שיח פתוח עם העובדים ולברר מה הם באמת צריכים מאיתנו בתקופה זו. 

ניווט ללא דאטה

הערכת עובדים בתקופת מלחמה

המצב שברירי, פרויקטים אינם עומדים בקצב שנקבע, והאנרגיות נמוכות. במצב כזה נראה שאין מקום למשובים. הרי ברור לכולם מדוע אין עמידה ביעדים. איך מנהלת יכולה לבוא בטענות לאנשי הצוות שלה? מי בכלל רוצה להוכיח עובד כשהמוטיבציה גם ככה בקרשים?

דווקא עכשיו, על אף המצב ולמרות הכול – שיחות משוב ו-review חצי שנתיים נדרשים יותר מאי פעם. אותן שיחות יכולות להפיח מוטיבציה בחוסר המוטיבציה, להגדיר יעדים אישיים חדשים, לשמור על שגרה, למשב ולהביט קדימה ולתת הרגשה "שרואים אותי", לשים את העובד במרכז, לראות אותו גם בתוך המצב השברירי שאנו מצויים בו. 

עובד חוזר מתקופה ממושכת במילואים. איך דואגים להשתלבות מיטבית?

הליכי גיוס בתקופה זו מראים לנו כמה החוויה של המילואימניקים אשר נעדרים חודשיים שלושה, ואפילו יותר מהשיגרה במשרד, יכולה להיחוות כחווית ניתוק או חוסר שייכות. הארגון כקטר ממשיך לנוע קדימה והם עכשיו חוזרים לנקודה אחרת לגמרי ממה שהם מכירים. כאן המקום המחייב שלנו המנהלים וה-HR לעזור להם להתחבר כמעט מחדש ואפילו לפעמים ממש כמו עובד חדש שנכנס לחברה – רגשית ומקצועית.

עבור אותם עובדים, אפשר להרחיב את המשוב ולבצע צעדים פשוטים נוספים כמו: 

1. שיחות אישיות – הבנה אמיתית של הצורך עם החזרה משדה הלחימה אל שולחן העבודה. עובד אחד ירצה לשהות במחיצת המשפחה ולהשהות את שובו לרצף עבודה, בעוד שאחר יעדיף חזרה היברידית.

2. הכנת המנהלים לניהול שיחות Check in – כל מנהל יבין כיצד יוכל לעזור לעובדיו להתאקלם באופן מיטבי. 

3.סנכרון מלא של הארגון – המנהלים, HR וההנהלה בתיאום מלא. מתוך מערך הכלים הארגוניים ופתרונות מצוות HR, ניתן יהיה להתאים מענים לצרכי העובדים, למשל buddy שילווה את העובד החוזר.

4. תוכנית און בורדינג המתמקדת בבניית רציפות עבודה וקצ'ינג אפ (הצגת פרויקטים מרכזיים, התעדכנות בשינויים, מפגשי קפה להתאווררות, הקצאת זמן עצמי ללמידה עצמאית)

5. Recognition – הוקרה והכרה, גם אישית וגם פומבית. שיתוף, קבלה חגיגית צוותית Weekly/All hands

גיוס בתקופת מלחמה – להמשיך או לעצור? 

השאלה צריכה להיות – מה ההמשכיות העסקית של החברה צריכה? לפי זה נקבע המשך גיוס או עצירה. המלחמה אומנם משפיעה על החברות שלנו בהרבה דרכים, אך תהליכי גיוס הם הכרחיים כדי שנוכל לעמוד ביעדים העסקיים ולצמוח. לכן, אין סיבה לעצור הליך גיוס או לא להתחיל אחד כזה, אך ורק בגלל המלחמה. 

מכוון וכן יש לחץ גבוה יותר מצד משקיעים בתקופה זו, אפשר לבדוק ראשית אילו גיוסים הם הקריטיים ביותר ליעדים שהוצבו. יתכן שביחידות מסוימות נצמצם גיוסים אך אין פירוש הדבר שנמנע גיוסים במחלקות אחרות. גם  גיוסים זמניים הכרחיים מכוון ןבסופו של דבר, אם מדובר בתפקיד core, אזי עובד כזה יתרום לצמיחה וימצא עבורו צורך גם בהמשך. על אף הכפילות, במקרים רבים זו השקעה משתלמת לטווח הארוך.

לסיכום, אומנם אנו מצויים בתקופה הרבה יותר ממאתגרת, בפן האישי והעסקי כאחד. אך המשמעות אינה לעצור את הסירה ולקפוץ למים, אלא לבדוק איפה יש חורים, מה הדרך הכי טובה לסתום אותם, ואיך אפשר להפליג בדרך שתקדם אותנו הכי הרבה אל עבר היעד שלנו. 

מאמר זה נכתב בשיתוף שרי גרופית, סמנכ"לית משאבי אנוש בסטאטרפים וארגונים בצמיחה, ליווי ומנטורינג ליזמים, מנהלים וצוותי מנהלים ליישום פרקטיקות HR – תכנון ואסטרטגיה ועד הטעמה של תוכניות עבודה ותרבות ארגונית מיטבית.

איך בוחרים שותף ליוזמה טכנולוגית חדשה? מה הקושי המרכזי בבניית הצוות הראשוני? כיצד גורמים למשקיעים להאמין במוצר ובעיקר ביזמים עצמם? נפגשנו עם פיטר נפתלייב, מייסד שותף ב-Munch לשיחה על הדרך היזמית שלו ועל הטיפים הכי חשובים בעיניו ליזמים מתחילים שרוצים לצלוח את עולם הסטרטאפים והחדשנות. 

הפלטפורמה שמייעלת ומשפרת את התפוקה של יוצרי התוכן

למי שלא מכיר, Munch היא פלטפורמה אשר מאפשרת לאנשי שיווק, משפיענים ואנשי תוכן לקחת וידאו ארוך שכבר קיים ולחתוך אותו לקליפים קצרים מותאמים לפלטפורמות כמו טיקטוק, אינסטגרם ועוד. לפני Munch, יוצרי תוכן יכלו להשקיע שעות עבודה רבות ומשאבים רבים כדי לייצר תכנים מסוג זה, בכמות ובאיכות גבוהה כמו ש-Munch יודעת לייצר.

פיטר נפתלייב, מייסד שותף ב-Munch, הוא יזם ותיק עם ניסיון עשיר בתחומי הטכנולוגיה והאקדמיה. הוא החליט בשלב מסוים בקריירה שלו לפנות לעולם היזמות מתוך סקרנות ורצון "לגעת בהכל" לדבריו, ולהיות חלק מבניה של משהו ולא רק חלק מתוך מערכת גדולה. לאחר שבחן מספר רעיונות, החליט יחד עם שותפו, אורן קנדל, להקים בשנת 2021 את Munch. השניים זיהו את הצורך בשוק יוצרי התוכן ולאחר מחקר הבינו כי לא קיים עדיין פתרון אשר נותן מענה הולם לפער שקיים בין הפקת כמויות תוכן איכותיות לבין הכלים הטכנולוגיים הקיימים היום בשוק. 

את פיטר נפתלייב אנחנו מכירים כבר תקופה ארוכה כלקוח של iTalent. פעלנו יחד עם פיטר וצוות Munch כדי להרחיב ולגייס עובדים נוספים לחברה שלו.
כשנפגשנו איתו לטובת הכנת כתבה זו, ציפינו לשמוע את "הברור מאליו" בעולם היזמות: הקשיים בגיוס, בבניית אסטרטגיית ניהול עובדים לצד צמיחת הסטרטאפ, הצורך בפיווטים בעקבות הקשיים הרבים שהשווקים חווים ובכלל איך זה להקים סטרטאפ בשלוש השנים האחרונות שהיו מטלטלות בארץ ובעולם.  

בקיצור, חשבנו שנשמע סיפור יזמות קלאסי. במקום זאת, פגשנו יזם עם אורך רוח מעורר השראה, עם גישה ייחודית לקשיים ולתהליך היזמות ובעיקר, למדנו ממנו שהדרך היזמית יכולה להיות מה שאנחנו בוחרים ומגדירים לעצמנו בתחילת הדרך. 

תחילת הדרך של ה-Product כפי שהוא כיום

לפני הקמת החברה, פיטר ושותפו, החליטו לערוך פיילוט עם 50 לקוחות פוטנציאליים בכדי לבדוק היתכנות מוצרית. הם ביקשו מהם לשלם מראש תמורת השירות, וכך בחנו גם את ההיתכנות העסקית והרצון של צרכן הקצה להשקיע כסף במוצר מסוג זה. בהמשך, לאחר הקמת החברה, הם ערכו סקר שוק מעמיק ופיתחו גרסאות נוספות של המוצר על בסיס משובים שקיבלו מהלקוחות.

אחד היעדים השאפתניים אשר הציבו לעצמם זוג היזמים, היה מעבר מאפס הכנסות בתחילת 2023 להכנסות של למעלה מ-1 מיליון דולר עד סוף השנה. יעד שאכן עמדו בו ואף הגיעו למעל 2 מליון דולר הכנסות ו-600 אלף משתמשים רשומים, כנגד הקושי של המלחמה ואי-היציבות הפיננסית בשוק.

בחירת האנשים שמסביב למוצר 

שמחנו לגלות שכפי שאנו מאמינים, כך גם פיטר ושותפו, שהדגש המהותי על האנשים איתם הם צועדים בדרך זו הוא הכרחי וקריטי, זו הסיבה גם שפיטר מצביע על גיוס אנשים כאתגר המשמעותי שלו כיזם.
פיטר תיאר לנו את ההקפדה במציאת אדם אשר איתו יוכל לתקשר בצורה יעילה ומכבדת. מעבר לכך הוא אמר: "על הקשיים האחרים ועל פערי המידע שיהיו לו או לי, נוכל להתגבר, אבל תקשורת היא הבסיס להצלחה". 

כך גם ההסתכלות על העובדים הראשונים בחברה, שרמת האינטראקציה היומית והאחריות המוטלת על כתפיהם, היא עצומה. פיטר תיאר כי הם מייחסים חשיבות רבה למתן חופש פעולה לעובדים, שחשוב להם שהם יהיו מומחים בתחומם וירבו להציג את דעותיהם והחשיבה שלהם בנושאים המקצועיים והעסקיים כאחד: "אנחנו הופכים את העובדים שלנו לשותפים. אני מעדיף שהעובד שלי ידע יותר ממני וילמד אותי. כמובן שאני אומר להם לאן צריך להגיע, אבל הם צריכים להסביר לי איך אפשר להגיע לשם". 

לדברי פיטר, את הצוות הוא מגייס לפי תקשורת וגם לפי צורת המענה על שאלות: "כשאני רואה שהתשובה מגיעה מאינפורמציה ודאטה, זה הכי טוב. למשל כשמי שמולי שואל אותי עוד שאלות כדי לקבל עוד מידע ולהחליט על פיו, ולא שולף מהאוויר תשובה, אני יודע שנסתדר".

בהקשר הגיוס התומך שלנו ב-iTalent, כל הפרטים שפיטר שוחח עליהם, הם חלק בלתי נפרד מהליך הגיוס שאנו מבצעים. הירידה לפרטים, ההבנה אפילו איזה צורת תקשורת רצוי שתהיה למועמד כדי שיוכל באמת לעבוד עם הצוות הקיים, הם לא פחות (ולעיתים אפילו יותר) חשובים מהפרטים הטכניים אודותיו, הניסיון והידע המקצועי. 

גיוס כספים בתקופה של סגירת כיסים

כאשר פתחנו את "תיבת הפנדורה" של נושא הגיוסים, פיטר אמר שהקושי המרכזי הוא בלדעת למי לפנות. "בסוף משקיעים הרבה פעמים בוחרים במי להשקיע לפי הקשר האישי שלהם למוצר או לתחום מסוים, לכן אם אני אפנה מראש למשקיע שהמוצר שלי לא מעניין אותו, זה לא משנה כמה המודל העסקי או ההוכחות שלי בשטח הן מעולות, זה לא יעניין אותו", אומר פיטר.

ברגע שמוצאים את המשקיעים הרלוונטים, עוברים לקושי הבא – הצגת היעדים העסקיים והוכחת ההיתכנות שלהם להתממשות. פיטר למד שהמפתח לשכנוע משקיעים הוא הצגת יעדים עסקיים ברורים ואסטרטגיית צמיחה ברת-השגה תוך מינוף המשאבים הקיימים בחברה כבר היום. 

יעדים יכולים לכלול גם הוזלת עלות רכישה של משתמש חדש ויכולת הגדלת האופרציה מבלי העלאה משמעותית של המשאבים הדרושים לתפעול. לדבריו של פיטר, הכי נכון זה להיות על הגבול הדק בין הצורך בכספי המשקעים ליכולת להסתדר לבד עם הכנסות החברה הקיימות. 

עוד תיאר פיטר, כי "לא" זאת התשובה הרגילה ששומעים כל הזמן בתהליך הגיוס, אבל ברגע שיודעים מה המטרה ובטוחים במוצר, זה לא רלוונטי. ברור שאחרי אותם "לא" יגיע ה"כן" שאותו אנחנו צריכים. 

שאלנו את פיטר לסיכום "מה העצה הכי טובה שהיית רוצה למסור ליזם או יזמת שיוצאים לתהליך גיוס כספים ראשוני?"

התשובה במילים שלו: "שיחליטו טוב טוב אם זה מה שהם רוצים ושיהיו מוכנים לעבוד קשה מאוד מספר שנים בלי הכנסה ובלי וודאות לדעת לאן הם הולכים. ככל שיש מטרה ברורה, קל יותר לספוג את הקושי בדרך".

אכן, עולם היזמות אינו פשוט והדרך בו עוברת באינסוף אתגרים שיש לפתור ולהתמודד איתם באופן יומי. אחת הסוגיות הכי מאתגרות וחשובות בדרך הזו (כמו בעוד מקומות בחיים שלנו), היא עם איזה אנשים אנו צועדים? האם אלו אנשים שמשלמים אותנו במקומות שאנו חלשים? האם סך החלקים מוכיח את עצמו ומביא תוצאות? ומה מצב התקשורת והיכולת להבין האחד את השני ולנוע יחד קדימה?
כל אלו דורשים הליכי גיוס לא פחות ממצוינים. הליכים אשר לוקחים בחשבון את כלל הצרכים של החברה, את מצבה הנוכחי והיעדים שמולה בטווח הזמן הקצר והארוך. 

מאמר זה נכתב בשיתוף עם פיטר נפתלייב, CTO ומייסד שותף בחברת Munch. פיטר הוא יזם בנשמה, עם ניסיון ורעיונות רבים. הוא תמיד ידע שהוא רוצה להשפיע ולהביא את סט הכישורים והיכולות שלו לעולם היזמות. אחרי שנים בהן עבד כמתכנת, בנוסף לניסיון שלו בשירותו הצבאי במשרד הבטחון, שם גם נשאר לייעץ, הוא למד באוניברסיטה מגוון תארים, הקים את ערוץ היוטיוב וקהילת Machine Learning 2d3d.ai ויצא לעולם היזמות עם סט כישורים וידע מרשימים.

כל מה שחובה לדעת על הליך גיוס צוות הנהלה בסטרטאפים וחברות צעירות

ריהטתם פעם בית חדש מאפס? 
על פניו, משימה יחסית פשוטה, נכון?
אז זהו שלא. רק כשמתחילים אותה מבינים את המורכבות, את רמת הדיוק וההתאמה שצריך להגיע אליה כדי שכלל הרהיטים "ידברו" ויתאימו אחד לשני ברמה העיצובית, שהפרופורציות ביניהם יהיו הגיוניים, וכמובן שנעמוד בתקציב שהגדרנו לעצמנו. 

בניית צוות הנהלה בכירה, ללא ספק שונה אבל די דומה במהותו… המורכבות גדולה מאוד, רק שכאן ההשלכות על חוסר דיוק ושגיאות, הן דרמטיות. 

מאמר זה נכתב בשיתוף עם יוגב גולדיס, VP HR בחברת Komodor, בעל ניסיון עשיר בהובלת משאבי אנוש ובכלל זה בבניית הנהלות בכירות וליווי שלבי צמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים. 

הפוקוס והאתגרים המרכזיים בבניית צוות הנהלה בכירה

אחד המיקודים החשובים בגיוס ובניית צוות הנהלה חזק טמון בהגדרה של יעדי ההצלחה לשלב בו החברה נמצאת. 

בסופו של יום, אותה הנהלה מיועדת לנווט את החברה כולה אל עבר מטרות הארגון ולעמוד בתלאות ובקשיים שיעלו בדרך. לכן, תהליך גיוס בכירים, הוא לא תהליך גיוס רגיל בחברה. טעות בבחירת חבר הנהלה יכולה להיות דרמטית עבור החברה, בסטארטאפ היא אפילו יכולה לחרוץ את גורלו. 

גיוס הנהלה מביא איתו מורכבות רבה מאוד שנעוצה בהליכי מיון ארוכים, עלות גבוהה ובעלי עניין רבים שמעורבים. בנוסף, בקצה הפירמידה יותר אנשים מכירים אחד את השני, דבר שמדגיש את הצורך בדיסקרטיות ורגישות בניהול התהליך, מה שכמובן מקשה עוד יותר לנהל הליך גיוס זה. 

החשיבות הרבה לצד האתגרים, מצריכה גישה אחרת. גישה הוליסטית שמסתכלת על החברה,, על השוק, על המשקיעים, על סוג האתגרים שאיתם מתמודד הארגון, על המספרים, גישה שיודעת לקחת את כל אלו בחשבון. 

כאשר צוות Eexcutive Search שלנו ב-iTalent ניגש למשימה של הקמת הנהלה בכירה עבור אחד מלקוחותינו, אנו מעמיקים בהבנת הצרכים, זיהוי ה-DNA (לעיתים אפילו סיוע בחידוד שלו ובהתאם באפיון הפוזיציה), הבנת החוזקות והחולשות בהליכי האבחון של מועמדים, וכמובן – הכוונה לדיוק ושיפור התהליכים כדי להגיע לתוצאות הרצויות. ככל שהחברה צעירה יותר, אנו מבינים את החשיבות של הכוונה ולעיתים אפילו הכשרה של המנהלים המגייסים בהליך, בידיעה שמדובר פה על משהו ראשוני והתחלתי ושאין להם עדיין מקור השוואה שיסייע להם בהחלטות. 

אתגרי גיוס בבניית הנהלה בכירה בסטרטאפים

חברות סטארטאפ במהות שלהן נמצאות הרבה פעמים בשלב שהן צריכות להצדיק את זכות קיומן, בטח בכלכלה ובשוק הנוכחי שהופך את המשקיעים ליותר בררניים ועם יד על הדופק. המשמעות של גיוס חבר הנהלה בסטארטאפ שעכשיו בתהליך של גיוס לקוחות, הגדלת הכנסות, פיצוח היכולות המוצריות, בניית מוצר יציב וכו' – היא קריטית. גיוס שאיננו מתאים בשלב זה של הסטארטאפ, ישפיע מהותית על סיכויי החברה להצליח. 

איך בוחנים את ההתאמה? יש מספר רב של פרמטרים שצריך לקחת בחשבון כמו:

כמובן – מומחיות מקצועית בעולם התוכן הרלוונטי.חשוב לזכור כי עלויות גיוס גבוהות שטומנות בחובן סיכון גבוה, הליך קליטה לא תמיד מאופיין בשלב הזה, וגם בניית הקומפנסציה צריכה להיות עם הסתכלות קדימה, באופן שלא יערים קשיים בגיוסי חברי הנהלה נוספים.

מדובר באחד המהלכים היותר מכוננים בחייה של חברה, אשר יש לו השפעה עמוקה הן בטווח הקצר והן בארוך על הצלחת החברה.

בניית הנהלה בחברות בוגרות לעומת צעירות

בחברות בוגרות לעומת צעירות או סטארטאפים יש הסתכלות שונה לחלוטין על סוג האנשים. 

בחברה צעירה, רוב חברי ההנהלה יתאפיינו במסוגלות לבצע גם עבודת hands – on, ניסיון לקחת חברה מ-0 ל-1, יכולת להתנהל בסביבה יותר כאוטית, פחות פורמלית, וכזו שנדרשת בה עבודת תשתיות מרובה.

בחברה בוגרת לעומת זאת, חברי הנהלה יתאפיינו ביכולת ניהול צוות גדול, חיבור אסטרטגי של השטח והביצועים ליעדי החברה, הרחבת שווקים, תמיכה ב-Scale וכניסה לטריטוריות נוספות, אופטימיזציה של מספרים ומצוינות תפעולית. 

אחד התפקידים המרכזיים של צוותי גיוס הוא למצוא את המועמדים אשר מתאימים לא רק לתפקיד הספציפי אלא גם לגודל החברה ולכישורים הניהוליים הנדרשים בהתאם לכך. מנהל שיכול להיות מעולה עבור חברה גדולה, יכול להיכשל באופן משמעותי בחברה צעירה ולהיפך. 

אחריות המנכ"ל בהצלחת בניית הנהלה

כאשר סטארטאפ עובר שלב וגדל מקומץ של אנשים לחברה עם צוות מנהלים, נדרשת התפתחות ושינוי משמעותי באופי הפעילות של המנכ"ל. 

פתאום הוא עובר מ-"one man show" למנכ"ל עם צוות מנהלים שלם, ולפעמים זה יכול להיות לא פשוט. 

היכולת "להתחלק" באחריות, להאציל סמכויות ובאמת לתת למנהלים שגויסו את מנדט ההובלה, דורשת עבודת עומק שהמנכ"ל עושה תוך כדי תנועה, בליווי משאבי אנוש, ולעיתים בסיוע של יעוץ חיצוני. מדובר על תהליך שבו נרכש אמון לאט – לאט בקרב הבכירים החדשים שגויסו. זהו תהליך גדילה אישית של המנכ"ל ומעבר ממצב של "עשייה בידיים" ומעורבות מלאה בכל, למצב של הפעלה ובקרה, חשיבה צוותית ואסטרטגית. 

לסמנכ"ל משאבי אנוש יש כאן תפקיד משמעותי בלהצביע בזמן אמת על הזדמנויות "להישען" על ההנהלה, על יצירת מערכת אמון בין חברי ההנהלה והמנכ"ל, על תקשורת שמשתנה תוך כדי תנועה (בהתחלה תקשורת קרובה ומערבת, אח"כ תקשורת מווסתת) ועוד. כמו כן, הואמסייע בלתווך מסרים ולשקף למנכ"ל נקודות עיוורון. 

התפקיד שלנו, צוות הגיוס בשלב זה, הוא לסייע למנכ"ל לבחור את האנשים שיתנו לו את הרגשת הביטחון הגבוהה ביותר. ככל שתהליך הגיוס יהיה מלווה באמון גבוה ותשומת לב לדקויות הקטנות של כל מועמד, כך היכולת לסמוך ולשחרר, עשויה לגדול. 

מנכל החברה

מאיפה מתחילים בהקמת הנהלה?

נקודת ההתחלה היא בניתוח מעמיק של מצב החברה ושל ההתמודדויות העסקיות הצפויות לה, למשל: 

כל תשובה תיתן חלק נוסף בפאזל אשר יאפשר להבין מה בדיוק דרוש לחברה בשלב הזה. 

לרוב, המנכ"ל ביחד עם ה-HR ועם המייסדים הנוספים ככל ויש, דנים בסוגיות השונות הללו ובאפשרויות השונות. צוות הבורד לרוב מעורב גם כן ומאתגר את ההחלטות מזוויות שונות. 

בשלב זה מקובל ליצור שיתוף פעולה עם חברה שעוסקת ב-Executive Search שתוכל לתת בנצ'מארק רחב על התפקידים הללו בשוק, על האתגרים, על הקשיים, על תהליכי הגיוס, חבילת שכר והטבות, ועוד.
כמו כן חברה המתמחה בגיוס בכירים מביאה עמה קשרים חמים ורלוונטיים שלולא היא, החברה לא היתה מצליחה להגיע או למשוך את המועמד המתאים בזמן סביר תוך הבנה של התחרות האמיתית העומדת מולה.

ולסיום – טיפ זהב של יוגב:

"כשאתם ניגשים להליך גיוס הנהלה – חשוב להבין שזה לא עוד גיוס. הדברים פועלים אחרת, עם חוקים אחרים. הבגרות של כל הצדדים בתהליך הזה מחייבת חשיבה אחרת; אתם חייבים לדאוג לתהליך מדויק ונכון שקדמה לו עבודה הכנה משמעותית. מיפוי של הבעיות, הכרה בחולשות הארגוניות (וכמובן בחוזקות), הבנה של הנפשות הפועלות בארגון, ומיפוי נכון של השוק ושל ה- Talent pool.

עומק הראיונות, המורכבות של הבכירים, בעלי העניין הרבים שמעורבים, הרגישות בדיסקרטיות, המקום הדואלי שכולם בוחנים ונבחנים, העלויות, המחויבות של המנכ"ל בתהליך, יכולת הגמישות וההתאמה האישית, המשמעות של המדינה בה יגויס ושל סוג הניסיון הופכים את הגיוס הזה למרתק ומורכב כאחד. למנכ"ל וצוות המייסדים יש תפקיד מרכזי והם שצריכים להוביל את תהליך הגיוס ("והמכירה") לכל אורכו.כדי לעשות את זה נכון, אני ממליץ בחום להיעזר בקרנות הון סיכון ויועצים שלכם, במקביל לשירותים של Executive Search מנוסים ומקצועיים. אני אישית נעזרתי שוב ושוב בשירותי ה Executive Search של iTalent  שסייעו לנו בבניית ההנהלה שלנו וחסכו לנו זמן, מאמץ וכסף, ואני חושב שזה Must לתהליך כזה".

יוגב גולדיס, כיום VP HR של Komodor, סטארט-אפ B2B SaaS מצליח בתחום  Dev-Tools. מנוסה בבניית הנהלות, ליווי שלב הצמיחה בארגונים מקומיים וגלובליים ועיצוב תרבות ארגונית. הוביל מחלקות משאבי אנוש וצוותי גיוס בחברות גדולות ובינוניות, ביניהן חברה בתחום של Cyber intelligence, חברת Gett, ואיסתא ישראל

יוגב גולדיס
אמפתיה כגשר למחוברות בקרב מנהלים

אמפתיה כגשר למחוברות בקרב מנהלים

אמפתיה היא התכונה שנמצאת בראש רשימת המיומנות הנדרשות אצל מנהיגים כבר משנות ה-90 של המאה ה-20, ולא בכדי. במהלך השנים, מחקרים על גבי מחקרים הוכיחו פעם אחר פעם כיצד חברות נבנות בצורה יציבה ובטוחה יותר, כאשר אמפתיה היא המרכיב אשר מגולם באופן עקבי על ידי מנהליה.
עובדה היא שחברות עם מנהיגים אמפתיים נהנות מפרודוקטיביות גבוהה יותר, שביעות רצון עובדים גבוהה יותר ותחלופה נמוכה יותר.

בשלושת החודשים האחרונים אין יום שלא עולה נושא האמפתיה בניהול ובארגונים בכלל.
דווקא עכשיו, מתחדד לרבים מאיתנו כמה זו מיומנות חיונית.
בתקופה זו, בה כולנו מתמודדים כעם עם אירוע קשה, כאוטי וטראומטי, לא מעט ארגונים מתמודדים גם עם שינויים פנים ארגוניים. אמפתיה מהווה מרכיב קריטי תמיד ובטח בזמן התמודדות עם אי ודאות בתקופת שינוי.
בשל כל אלו, בחרנו לכתוב על הנושא יחד עם נלי וילק, סמנכ"לית HR בחברת , OTORIO שמלווה ומייעצת למנהלים בכירים עם התמחות בנושא אמפתיה בארגונים.

אז מהי בעצם אמפתיה ומה בינה לבין סימפטיה?
באמפתיה, אדם מדמיין, חושב, ואף מרגיש את מה שקורה אצל האדם השני, אך הוא אינו מזדהה עמו באופן מוחלט.
בעוד אמפתיה מאפשרת לנו לדמיין ולחוות את הרגשות של אדם אחר, סימפטיה מתארת את הרגשות המתעוררים בנו ביחס לרגשותיו של אדם אחר.

אז למה לנו אמפתיה בארגונים?

  1. התכונה שנמצאת בראש רשימת המיומנות הנדרשות אצל מנהיגים
  2. בונה חיבור אנושי והיא המפתח לבניית אמון במערכות יחסים
  3. מעצימה את הקשר עם המנהל אשר מהווה גורם משמעותי ביותר לשביעות רצון עובדים ומכאן גם לשימור
  4. כל אחד צריך ש"יראו אותו" זה צורך אנושי בסיסי ואמפתיה מאפשרת לנו לספק זאת לאדם שמולנו

מנהלים רבים דיברו על אמפתיה כחלק מדרך ניהול, ביניהם:

סוזן וויקספורד, מנכ"לית חברת גוגל, אמרה כי "אמפתיה היא מיומנות מנהיגות חיונית. מנהיגים אמפתיים מסוגלים להבין את הצרכים והרצונות של העובדים שלהם, מה שיכול לעזור להם ליצור סביבה עבודה חיובית יותר.

סוואטג'י נאידלה, מנכ"ל חברת מיקרוסופט, אמר כי "אמפתיה היא היכולת להבין את הצרכים והרצונות של אחרים. זהו כלי חשוב למנהיגות, מכיוון שהוא מאפשר לך ליצור סביבה עבודה חיובית ופורייה."

 

איך אמפתיה תורמת לביזנס ?
מחקר שנערך לא מזמן בקרב כאלף עובדים הוכיח כי לאמפתיה יש מספר השפעות משמעותיות:

  1. חדשנות ותחושת מסוגלות – אנשים דיווחו שכאשר המעסיק היה אמפתי כלפיהם, הם הרגישו מסוגלים יותר לקדם רעיונות חדשניים – 61% מהעובדים בהשוואה ל-13% שמעסיקיהם היו פחות אמפתיים.
    מעורבות – 76% מהאנשים שחוו אמפתיה מהמעסיק דיווחו שהינם מעורבים, לעומת 32% בלבד שחוו פחות אמפתיה במקום העבודה.
  2. שימור עובדים – כ-60% מהנשים שנשאלו לגבי אמפתיה במקום עבודתן סברו כי לא יחשבו על עזיבת מקום העבודה כאשר הן מרגישות שנושאים אישיים ופרטיים מתקבלים בהבנה, כבוד והערכה ע"י מעסיקיהן. עם זאת, רק – 30%-14% מהנשים אמרו שיישארו בעבודתן כאשר יורגש חוסר כבוד כלפי אילוציהן ונושאים פרטיים בחייהן האישיים.
  3. איזון בין חיי העבודה לחיים האישיים – כאשר אנשים הרגישו אמפתיה מצד מעסיקיהם, 86% מתוכם דיווחו שהינם בעלי מסוגלת לעמוד בדרישות העבודה ולנווט ביניהן לבין החיים הפרטיים המחויבויות המשפחתיות.
  4. כאשר אמפתיה הורגשה כ"פקטור" מרכזי בקבלת החלטות בעסק, היא הגבירה את שיתוף הפעולה מצד העובדים.
  5. גיוס מנהלים ועובדים – מערכת היחסים שלנו עם העובד החדש מתחילה כבר בתהליך הגיוס. מראיינים אמפתיים, יכולים להבין "ולהרגיש" טוב יותר את המועמדים שמולם ובכך לסייע להגדיל את הצלחת תהליך הגיוס.

    למשל, מגייס אמפתי, יזהה טוב יותר התנגדויות שעולות מצד המועמד ויוכל להציף זאת מולו ובכך לפתור ולענות על החששות או להגיע להחלטה חד צדדית או משותפת שאין כאן התאמה בין המועמד לתפקיד ו\או לחברה המגייסת.

    דוגמא נוספת, בעזרת אמפתיה, מראיינים יוצרים קשר חזק יותר עם המועמדים, גם ברמה האישית. קשר זה עוזר למועמדים להרגיש יותר בנוח לשתף מידע מול המגייס. המידע הזה קריטי לקבלת החלטות בגיוס.

    כמי שעוסקים באופן שוטף בגיוס מנהלים ובגיוס בכלל,, איך ניתן לזהות תכונה זו אצל המועמדים שמולנו?
    1. כבר בהתנהגות בראיון עצמו ניתן לשים לב לרמזים לגבי מידת האמפתיה שלהם. לדוגמה, ניתן לשים לב אם הם מקשיבים באמת לשאלות, אם הם מפגינים עניין באנשים אחרים, ואם הם מעבירים תחושת אכפתיות.
    2. לשלב שאלות הן מול המועמד והן בשיחת ממליצים המבקשות לקבל דוגמאות על מקרים ספציפיים שבהם נדרש להשתמש באמפתיה כמו: יחסים עם לקוחות, עובדים וקולגות, פתרון בעיות וקבלת החלטות באופן אמפתי.


כיצד מביעים אמפתיה?

"אנשים אולי לא יזכרו מה אמרתם, אבל הם יזכרו איך גרמתם להם להרגיש".

תחשבו על נאום ביידן בתחילת המלחמה, אין ישראלי שנשאר אדיש לנאום שלו. לא ברור לנו כמה מישהו זוכר מה הוא בדיוק אמר אבל מה שבטוח שכולנו הרגשנו לרגע את החיבוק של "אבא".
לכן "האיך" הרבה פעמים יותר חשוב מ"המה"!

אפשר לפתח את שריר האמפתיה אם נהיה מודעים לקיומו ונתרגלו. כשאנחנו נתקלים בבקשה או בסיטואציה לא מוכרת, אנחנו צריכים להזכיר לעצמנו שאנחנו נזקקים עכשיו לאמץ את האמפתיה.

ראשית עלינו ללמוד להקשיב בדגש להקשבה מהלב ולא רק מהראש. לנסות להבין מה העובד חושב ולהתמקד ברגשות. להסכים לשים את האג'נדה שלנו בצד ולוותר על הדחף המכונה "shift response" למשוך את מרכז השיחה אלינו. להסכים להיות בנוכחות מלאה והקשבה פעילה שאותם אי אפשר לזייף, מכוון ואלו דורשים מאיתנו חמלה, תשומת לב ומחויבות. יש בכך גם בחירה מודעת להביא את הפגיעות שלנו לידי ביטוי מכוון שכדי להתחבר לאחר, אנו נדרשים בראש ובראשונה להתחבר למשהו בעצמנו .

 

שלושה כללי זהב:

לחשוב – דמיינו איך העובד שלכם מרגיש, מנקודת המבט שלו. זה מאפשר לכם לומר לו משהו בסגנון: "בטח קשה לך עכשיו".

להרגיש – אתם עשויים להרגיש מודאגים או שותפים לתחושות של העובד שלכם, מה שמאפשר לכם לומר: "אני מבין שקשה לך עכשיו, גם אני מודאג".

להתנהג – כאן אתם משתמשים בכלים כמו הקשבה אקטיבית, ה מאפשרת לכם להבין יותר איך העובד שלכם מרגיש, מה החוויה שלו ומהיכן נובעות התגובות שלו. הקשבה אקטיבית מאפשרת לכם לשקף את מה ששמעתם ממנו. למשל: "נשמע שאתה חושש, איך אני יכול לעזור לך בתקופה זו?".

כשהאמפתיה עולה, המוטיבציה עולה כשהמוטיבציה עולה, תחושת המחוברות עולה.
כשאלו עולים, הצמיחה העסקית, הפרודוקטיביות והתנופה קדימה של החברה כולה – עולים בהתאמה.

אם כך, אפשר להסיק וללמוד כי אמפתיה היא כלי אנושי בסיסי והכרחי בניהול, בתהליך גיוס, ובתהליכי צמיחה עסקיים.
אלו מאיתנו שרוצים לייצר לעצמם יתרון תחרותי משמעותי במהלך 2024, ההמלצה שלנו: תוודאו שאמפתיה היא כלי בלתי נפרד מכל כלי עבודה אחר של המנהלים הבכירים ומנהלי הביניים אצלכם בחברה.

אנשים זוכרים מה הם מרגישים, או במילותיה המופלאות של מאיה אנג'לו: "אנשים אולי לא יזכרו מה אמרתם, אבל הם יזכרו איך גרמתם להם להרגיש".

שמחנו לארח את נלי וילק לכתבה משותפת.
 
נלי וילק, משמשת היום כ-VP People בחברת OTORIO.
נלי מלווה מנהלים בארגונים ומתמחה בניהול שינויים, סטארט אפים, סדנאות לעובדים ומנהלים, חזרה לשגרה עסקית.
CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.

סיכום גיוסי 2023

איך נראתה שנת הגיוסים של 2023 ב-iTalent ובתעשיית ההייטק המקומית?

קהילה עסקית יקרה,איזו שנה הייתה לנו, אה? 
מלאה ברגשות מעורבים בחיים האישיים והעסקיים של כולנו. אנו מסתכלים קדימה ל-2024 עם ציפייה לצמיחה וחידוש בכל מערכות החיים, ולצד זה, אנו גם רוצים כן לסכם את השנה שחלפה, לשאוב ממנה עידוד ומוטיבציה מכך שלצד הקשיים הרבים, היא בכל זאת הייתה שנה של עשייה עסקית מרובה מאוד. 
סיכמנו עבורכם את נתוני הגיוס של 2023 אצלנו ב-iTalent ובתעשיית ההייטק בכלל. נתונים שהוכיחו שהאמירה No Matter What, חיה ובועטת בשטח! 
מוזמנים לעיין ולהפיק ערך מסיכום גיוסי 2023. לכל שאלה, אנו כאן לענות ולסייע.

לצפייה בסיכום המלא ב-PDF, לחצו כאן 

להמשך קריאת הדוח המלא ב-PDF

לחצו כאן 

CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.

יד אחת מפטרת ויד אחת מגייסת – ההזדמנות הגדולה של משבר ההייטק

אנחנו נמצאים בעיצומו של אחד מהמשברים המשמעותיים שתעשיית ההייטק העולמית והמקומית חוותה.

משבר בסדר גודל כזה נובע מאוסף של גורמים כולל העלאת הריבית, עליית מחירי האנרגיה, המלחמה באוקראינה, הקורונה, תחרות שגוברת, הערכות שווי גבוהות מדי ועוד.

אנו שומעים מידי יום על חברות הייטק שמצד אחד מפטרות ומהצד השני ואף במקביל מגייסות עובדים.

חברת Google לדוגמה הודיעה על פיטורים של כ-12,000 עובדים ברחבי העולם, חברת Microsoft  הודיעה על פיטורים של כ-10,000 אך במקביל שתיהן הודיעו גם על גיוס של אלפי עובדים חדשים בתחומים כמו בינה מלאכותית ומחשוב ענן.

חברת כמו אינטל, Cybereason, Agora, Groundcover, Sentra, Apple, Amdocs Verbit ועשרות חברות נוספות קטנות גדולות משחררות עובדים בשל צמצומים, התייעלות, בעיות ביצועים ועוד ומהצד השני גם מגייסות.

נשמע דבר והיפוכו אך יש בכך המון לוגיקה ותכנון עסקי חכם.

גם אנחנו כחברת גיוס והד האנטינג ותיקה עובדים עם חברות שמפטרות ומגייסות במקביל החל מתפקיד מהנדס ועד לתפקיד הנהלה בכיר. העבודה שלנו מאפשרת לנו גישה והבנה מעמיקה להתנהלות הזו של חברות.

בחסות המשבר – ממשבר להזדמנות:

אז למה בתקופה של פיטורים אותן חברות המפטרות באותה נשימה ממשיכות לגייס עובדים? התשובה האמת היא די פשוטה וקצרה – הפיכת המשבר להזדמנות.

ואם בכל זאת תרצו להרחיב נשמח לשתף אתכם במנעד הסיבות העיקריות לתופעה:

מנוע צמיחה מקביל – חברות רואות פוטנציאל צמיחה בתחומים חדשים, כמו בינה מלאכותית, מציאות מדומה וענן. כתוצאה מכך, חברות רבות  ממשיכות לגייס עובדים חדשים בתחומים אלו.

ארגון מחדש – אחת הסיבות העיקריות, בעיקר בגיוס בכירים נובע מכך שמשוק של צמיחה מטאורית השוק הפך לשוק של התייעלות, מיקוד ומכירות. הדבר דורש ארגון מחדש הנוגע לא פעם בעיקר לשדרת ההנהלה – הפונקציות המנהלות בחברות לעיתים כבר אינן רלוונטיות לאופי השוק הנוכחי ולכן כפי שאנחנו מרגישים ויודעים, ישנה תחלופה גבוהה בצוותי הנהלה שנדרשים לעמוד ביעדים כמותיים ואיכותניים חדשים.

צרכים עסקיים: בהמשך לסיבה הקודמת, חברות היי-טק שוכרות לעתים קרובות עובדים כדי לענות על הצרכים העסקיים המיידיים שלהם, כגון הרחבת כוח העבודה שלהם לפרויקטים חדשים או למילוי פערי כישורים וטכנולוגיות ספציפיות. עם זאת, אם הנוף העסקי משתנה או פרויקטים יושלמו, ייתכן שהם יצטרכו לצמצם ולהרפות מכמה עובדים כדי להישאר רזים ויעילים

הזדמנות כפולה – כמו בכל משבר, גם כאן חברות "מנצלות את ההזדמנות" לשחרר עובדים פחות פרודוקטיביים בחסות הקיצוצים. מהצד השני בהנחה והחברה פועלת נכון עסקית, היא תנצל את ההזדמנות לגיוס עובדים טובים ומתאימים יותר בנקודת הזמן הנוכחית. לא פעם מדובר על הזדמנות לגייס טאלנטים שלולא המשבר היה קשה להשיגם.

המשך צמיחה: חברות צריכות להמשיך להוכיח צמיחה ולכן חברות צפויות להעסיק עובדים חדשים כדי לתמוך בצמיחה שלהם.

תנאי שוק: תעשיית ההיי-טק היא תחרותית ביותר ומתפתחת כל הזמן. חברות צריכות להסתגל לתנאי השוק, להתקדמות הטכנולוגית ולדרישות המשתנות של הלקוחות. זה עשוי לדרוש מהם ארגון מחדש של כוח העבודה שלהם, מה שיכול לכלול גם גיוס עובדים וגם פיטורי עובדים

ניהול עלויות: גיוס ופיטורי עובדים יכולים להיות החלטה אסטרטגית המונעת על ידי ניהול עלויות. ייתכן שחברות יצטרכו לצמצם הוצאות בתקופות פיננסיות מאתגרות או להקצות משאבים לתחומים קריטיים יותר בעסק. במקרים כאלה, ייתכן שיהיה צורך בפיטורי עובדים כדי לשמור על היציבות הפיננסית של החברה.

מיזוגים ורכישות: בתעשיית ההיי-טק, מיזוגים ורכישות נפוצים. כאשר שתי חברות מתמזגות או כאשר אחת רוכשת אחרת, יכולות להיות פיטורים בתפקידים ובפונקציות. כתוצאה מכך, חלק מהעובדים עלולים להשתחרר כדי לייעל את התפעול ולמנוע כפילות. חשוב לציין שהחלטות גיוס ופיטורין הן מורכבות ותלויות בגורמים שונים ספציפיים לכל חברה. המטרה היא בדרך כלל ליצור כוח אדם פרודוקטיבי ויעיל המתאים למטרות ויעדי החברה.

תעשיית ההיי-טק הוכיחה שוב ושוב את יכולתה לחזור ממשברים.
משבר 2022 שימש קריאת השכמה, וגרם לחברות להעריך מחדש את האסטרטגיות שלהן, לאמץ גישות חדשות וללמוד לקחים חשובים. על ידי אימוץ וכניסה של טכנולוגיות חדשות וגיוס עובדים מתאימים במהירות, שינוי אסטרטגיה ניהולית וטקטית ובהתאם גיוס מנהלים שידאגו לעמידה ביעדים ובמשימות החדשות, גיוון שרשרת האספקה, השקעה בתשתית דיגיטלית, מתן עדיפות לפיתוח כישרונות ועוד.

נסיים באמירה חשובה לחברות –  "הפכו את הלימון ללימונדה" זו לא רק קלישאה.

דווקא עכשיו זה הזמן לוודא שהאנשים הטובים והמתאימים ביותר עומדים לצידכם – אל תפחדו משחרור עובדים שלא נותנים מענה לתנאים החדשים של השוק.

אנו עדים לחברות אמיצות שהחליפו הנהלות שלמות ובצעד זה הצליחו להביא את החברה למקום הרבה יותר טוב, חדשני ואפקטיבי.

CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.

תובנות, מגמות וטרנדים בעולם הגיוס הטכנולוגי ב- 2023

בתקופה מורכבת של ענף הייטק העולמי, לצד מורכבות בחברה הישראלית צריך להבין איך צומחים.

בעקבות וובינר משותף שערכנו עם לינקדאין הגלובלית הכנו לכם כתבה ובה תמצאו תובנות, מגמות וטרנדים בעולם הגיוס הטכנולוגי ב- 2023 שיוכל לעזור לכם להתכונן ולתכנן בצורה טובה יותר את הרבעון הבא ואת שנת 2023 שכבר כעת ניתן להגדיר אותה "בהפרעה".

תובנות עיקריות:

  • שנת 2023 נפתחה כהמשך לשנת 2022 בחוסר ודאות המשפיעה באופן ישיר, בין השאר, על שוק ההייטק. כתוצאה מכך אנו רואים ירידה של עשרות אחוזים בביקוש לגיוס עובדים, מול זאת ניתן לומר בפה מלא שעדיין יש ביקוש משמעותי לתפקידי ההנדסה ולתפקידי Executive (ברבעון האחרון ב iTalent  חווינו עלייה של 18% בביקוש לתפקידים אלו).

  • החברות שפרסמו הכי הרבה משרות בשנה האחרונה הינן חברות תוכנה, אחריהן בפער משמעותי חברות בתחום התחבורה וחומרה.

  • ניתן לזהות בכל העולם מגמה דומה – אם בשנת 2021 ומחצית ראשונה של  2022 היתה מגמת עלייה בגיוס עובדים בכל העולם בעולם, אנו רואים שמגמה זו מתקררת.

  • במהלך שנת 2022 ונכון לתחילת השנה אנו רואים פחות פרסומי משרות בלינקדאין עם יותר הגשות יזומות מצד המועמדים (אינדיקציית כמות- לא תמיד מועמדים רלוונטיים אך ברמת הכמות צופים עלייה). לעומת 2021 שהיו יותר משרות ופחות הגשות יזומות.

  • בחודש ינואר 2023 נפתחו ונסגרו המון משרות, לקראת סיום הרבעון הראשון מזהים יותר יציבות ופחות תנודתיות במשרות.

  • להבדיל ממועמדים פעילים שמתחילים בצמידות להצעה, למועמדים פאסיביים לוקח בממוצע מעל 5 חודשים(!) לתקשר עם המעסיק הפוטנציאלי העתידי שלו, משמע נדרשות עשרות נקודות מגע ( הודעות, שיחות, פרסומים ועוד) עד לגיוס הטאלנט המבוקש.

  • כלי AI – אי אפשר שלא להתייחס לדבר הכי חם היום! ברור לכולנו שלינקדאין הינו כלי חשוב והכרחי אבל הוא לא מספיק, יש המון כלי AI רלוונטיים לתהליך הגיוס וכולנו מנסים להבין את האינטגרציה בין כל הכלים.

טרנדים:

  • סקר של מיקרוסופט מראה ש 87% מהעובדים מרגישים שהם פרודוקטיביים בסביבת עבודה היברידית.

  • אמנם אנחנו מזהים ירידה מסוימת בחברות המציעות עבודה היברידית ובעיקר ב Remote אך מאידך זהו אחד הדברים החשובים לעובדים.

  • עובדים מעידים שהם מעוניינים להגיע אפילו יותר למשרד בשל החברים והקולגות מאשר עבור המנהלים.

  • אם פעם היינו מדברים על Work-life-balance היום מדברים על Life-work-balance.

  • מועמדים ( פאסיביים /אקטיביים) מגיבים טוב יותר להצעות המעבירות מסר של גמישות, wellbeing, איזון, תרבות וחיבור בין הערכים האישיים למקום העבודה – זה קריטי  ולכן שימו לב למסרים שאתם מוציאים בפניות למועמדים, פרסומי משרות ושיח.

  • סדריי עדיפויות ברמת חשיבות למועמדים:

1.         שכר והטבות

2.         איזון

3.         גמישות

4.         פוטנציאל צמיחה והתפתחות בחברה

  1. המיומנויות הנדרשות משתנות במהירות – הכישורים הנדרשים בתפקידים השונים השתנו ב 25%(!) מאז שנת 2015. חשוב לשים לב לשלוש נקודות מרכזיות בסביבת טאלנטים:

  • מיומנויות: זוכרים את השינוי המהיר שדיברנו עליו בנושא המיומנויות? המיומנויות שהן העובדים והן החברות זקוקות להן כדי להצליח משתנות במהירות, אך לא תמיד הגורמים המגייסים מזהים ביעילות את מיומנויות הנדרשות לתפקיד.
  • תהליכי גיוס מיושנים שחברות רגילות אליהן ( גיוס לפי טייטל, תארים וכו') גורמות לא פעם לפספס אנשים עם כישורים אמיתיים רלוונטיים לתפקיד.
  • שימור: עובדים מחפשים הזדמנויות המאפשרות להם ללמוד ולצמוח – ויש להם סיכוי גבוה פי 10 לחפש עבודה חדשה אם הם מרגישים שהכישורים שלהם לא מנוצלים היטב.
CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.

ניתוח תמונת מצב בעידן היברידי למנהלי פיתוח: מה ניתן לעשות כדי לייצר הצלחה עסקית?

על המחבר

יונתן סרוסי הוא יזם ומנהל פיתוח מנוסה, העוסק כיום בייעוץ ואימון מנהלי פיתוח בחברות בגדלים שונים. בעבר היה שותף מקים במיזם כמנהל פיתוח ו CTO. הסטארט אפ נרכש על ידי Autodesk ולאחר מכן יונתן ניהל את מרכז הפיתוח של Autodesk בישראל (150 עובדים) וניהל את החטיבה העסקית של אוטוקד למכשירים ניידים. לאחר מכן ניהל את מרכז הפיתוח של Dropbox בישראל, והיה אחראי על קבוצת ניהול ואבטחת הקבצים של הלקוחות הארגוניים של Dropbox. עד לאחרונה ניהל את גוף פיתוח התוכנה ב NextSilicon, סטארט אפ בתחום השבבים שמפתח מעבד מבוסס ארכיטקטורת חומרה חדשה.

למה עבודה מהבית דופקת סטארט-אפים ומה אפשר לעשות?

האם העובדים מנסים לעבוד פחות על חשבון המעסיק או שהיזמים והמנכ״לים המלינים על ירידה בתפוקה הוזים? לצד היתרונות הרבים של עבודה היברידית הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית מודל זה טומן בחובו גם חסרונות קריטיים בייעילות הצוותית. שוק התעסוקה הישראלי עבר ברובו לעבודה היברידית הכוללת מספר ימים מהבית ללא התאמה של שיטות הניהול למציאות החדשה. מהם הגורמים המרכזיים לחוסר יעילות במודל ההיברידי? מהן הסיבות בגינן שוק ההייטק הישראלי סובל מירידה בתפוקות? והכי חשוב, איך אפשר להתמודד ולנהל את המצב?

הראיון של אור עופר, מנכ״ל סימילרווב הצית דיון לוהט בנושא עבודה מהבית, יעילותה והאם היא כאן כדי להישאר. בימים אלה אני חווה את התעשיה בצורה רחבה כיועץ לניהול טכנולוגי בחברות סטארט אפ. אני רואה קשת רחבה של חברות אשר מתקשות להגיע ליעילות גבוהה במודלים היברידיים, שהם המודלים הנפוצים בשוק כיום. הנושא עולה לדיון לעיתים קרובות יותר בקבוצות יזמים שונות. הדעות מעורבות, אך ככל שעובר הזמן נראה שיותר מנכ״לים שאומרים בפה מלא שהעבודה מהבית, גם במודלים היברידיים שונים, מכרסמת ביכולתם להצליח עסקית. 

כיזם פעמיים וכמנהל מרכז פיתוח ישראלי של שתי חברות אמריקאיות – אוטודסק ודרופבוקס, חשבתי רבות על ממשקי עבודה ואיך הם משפיעים על יעילות של גופי פיתוח. בדרופבוקס אף הייתי אחראי על העברת המרכז, כמו כל החברה, למודל עבודה מהבית ב 100%. דעתי היא שהנושא מורכב בהרבה בכדי לתמצת לתגובה קצרה. שטחיות השיח הפריעה לי. למרות שלבעייה עליה אכתוב מימדים רבים ומורכבים, אני מאמין שהצלחתי להתמקד בגורמים המרכזיים לבעיית היעילות בעבודה מהבית בחברות ישראליות. זה לא הולך להיות קצר, אבל זה מאמין שזה ישתלם לקוראים החרוצים. 

מה קרה לנו החל מ 2020?

אז כן, לדעתי קיימת בעיה והיא לא בראשם של מנכ״לים בלבד. ראשית, בואו נדייק באירועים. בפברואר 2020 כמעט כולנו עבדנו מהבית עקב הסגרים. במהלך החודשים שאחר כך, מרבית המשובים של עובדים ומעסיקים כאחד היו חיוביים, כולל זה של אור עופר. עם כל הבעיות הרבות שנלוו לעבודה מהבית, במיוחד להורים לילדים צעירים (גילוי נאות, אני כזה) שזוכרים את התקופה כאחת הקשות בחייהם, היה נדמה שמרבית העובדים שומרים על יעילות על אף המצב. 

ואני מאמין שאכן כך היה בהתחלה, אך המצב התאזן ונהיה גרוע יותר לאורך זמן. תמצית הבעיה בעיניי מחולקת לשלושה מרכיבים אותם אפרק אחד אחד וארכיב בחזרה בסיכום:

  1. אמון
  2. רמת חוסר הוודאות
  3. זמן תגובה

אמון

במודלים רבים של עבודת צוות, במיוחד ב The Five Dysfunctions of a Team של Patrick Linconni החביב עלי, אמון הינו אחד המרכיבים המרכזיים אם לא המרכיב החשוב ביותר. אחד המרכיבים התרבותיים המהנים שלנו כחברה ישראלית היא הדרך בה אנחנו בונים אמון – דרך מערכות יחסים וחברות. זאת לא סיסמה ולא סטיגמה. זה מגובה במחקר (תקציר, מחקר אחד מני רבים). אתקצר לכם ואגיד שבממוצע, אנחנו חברה קרובה יותר לסוג המזרחי של תרבויות שבונות אמון מתוך בילוי זמן משותף, פיתוח קשרים יותר קרובים בעבודה וחוויות משותפות. כיף, אבל יקר בזמן. מכירים את החלק הזה בפגישה עם מישהו מארה״ב שבו כולם מספרים לכולם את קורות החיים שלהם? מרבית האנשים שלימדתי לעבוד מול אמריקאים אמרו לי שהחלק הזה בשיחה נשמע מאוד שחצני. אבל זאת הדרך שלהם לקצר תהליכים ברכישת אמון. אנחנו חברה שפחות מכבדת תארים ולכן זה לא עובד אצלנו. אנחנו הולכים בדרך הארוכה, ואין לי כוונה להציע לשנות את זה, או שיש דרך בכלל.

תרבות המשרד הישראלית לוותה בדרך כלל בהפסקות קפה וצהריים ארוכות. כל אלה משמשות אותנו לבניית אמון, ובהעדרן האמון נשחק. זו כמובן אחת הסיבות לעובדה שפיריון העבודה הישראלי נמוך. גם זאת לא סיסמה, אלא עובדה. בהייטק הפריון גבוה ביחס לשאר התעשיות, אך עדיין נמוך ביחס למדינות מפותחות אחרות. לא להתבלבל! זה לא אומר שהתפוקה בהייטק נמוכה. זה אומר שהתפוקה לשעת עבודה, כלומר יעילות, נמוכה ביחס למדינות מפותחות אחרות. איך השוק המקומי מתקן זאת? עובדים יותר שעות. גם זה מצויין בלינק למחקר של הכנסת. נחזור לפריון העבודה בהמשך.

נסכם ונגיד שבתקופת הקורונה ובעבודה מהבית הזמן אותו אנחנו יכולים לבלות ביחד כדי לבנות אמון קוצץ דרמטית. זה עבד בהתחלה כי האמון היה שם בהתבססות על מערכות היחסים של עבודה מהמשרד. אך לאט לאט האמון נשחק. צוותים בהם רמת האמון נמוכה יתקשו לתפקד היטב לאורך זמן.

רמת חוסר וודאות וזמן תגובה

את שני הגורמים הבאים ננתח ביחד. קודם, הגדרות!

רמת חוסר וודאות הינה הדרגה שבה אנחנו בטוחים לגבי משהו. זה יכול להיות רמת וודאות לגבי שוק הייעד של מוצר מסוים, תכנון של עיצוב חזותי או כיוון פיתוח טכנולוגי. 

זמן התגובה מוגדר לזמן בו חבר צוות החזיר תשובה למישהו בחברה שצריך לדעת את התשובה על מנת להתקדם. כלומר ללא התשובה/הדעה הזאת העובד תקוע.

אציע את המודל הבא לראות איך הדברים משפיעים על יעילות עבודה:

עכשיו ננתח: במצבים בהם יש חוסר וודאות גבוה לגבי משהו שהצוות עובד עליו, יש יותר שאלות פתוחות, ולכן יש צורך בזמני תגובה מהירים על מנת למנוע מאנשים זמני המתנה גבוהים לתשובות. הרי ללא תשובה הם או תקועים, או מנחשים ויעשו עבודה מיותרת כתוצאה מניחוש שגוי. ברמת חוסר וודאות נמוכה, אפשר להסתפק בזמני תגובה פחות מהירים מפני שיש פחות מקרים בהם חברות הצוות תלויות אחת בשניה. ואיך הקורונה השפיעה על המימדים האלה? 

חוסר הוודאות עלה

בהתחלה פרויקטים וצוותים עבדו על תנופה של לפני הקורונה מבחינת וודאות על השוק (אולי הקרונה תחלוף מהר?), הפרויקט, הפיתוח וכו׳. ככל שהזמן עבר, אי הוודאות רק עלתה. בכללי, קשה למצוא מישהו שיגיד שאי הוודאות בעולם העסקי לא עלתה מאז 2020. זה משפיע על תוכניות עסקיות, תוכניות מוצר ופיתוח ועוד.

זמן התגובה עלה

לגבי זמן התגובה, הפרמטר הזה הוא קריטי. נדמה לי שבמהלך הקורונה קצת שכחנו ממנו. כל כך הרבה זמן ואנרגיה מוציאים על תכנון משרד ותכנון ארגוני, בידיעה שארגונים שיושבים קרוב פיסית וארגונית יתקשרו יותר תכוף ולכן יותר טוב. בתחילת תקופת הקורונה כולם הרגישו יעילים יותר. אני מאמין שזה קרה באמת, אבל בעיקר ברמה האישית. מי שהיה להם ברור מה עליהם לעשות, ונתקעו פחות, כלומר חברי הצוות החזקים, הרגישו עליה ביעילות. כמובן, ״מפריעים להם פחות״. אך צוותים כמכלול הוסיפו לעצמם עלייה משמעותית בזמני תגובה, כלומר הכניסנו חוסר יעילות ובזבוז לתהליך הפיתוח. אני מאמין שכאן טמון השבר הגדול בין מנכ״לים לעובדיהם. בעוד עובדים מנופפים בעלייה ביעילות אישית, היעילות הצוותית ירדה. וחייבים להגיד – עבור ארגון היעילות הצוותית חשובה בהרבה מהיעילות האישית.

ואיך זמן התגובה עלה? ככל שהזמן חלף, אנשים התחילו לראות את היתרון של עבודה מהבית. הפסקת יוגה, הפסקת צהריים עם הילדים, טיול הליכה בפארק וכו׳. שיהיה ברור – אני לא חושב שעובדים שעושים מי מהדברים שכתבתי כאן או דברים אחרים במהלך יום העבודה הם אינם עובדים טובים. אני מאמין שהרוב המוחלט של העובדים עסוקים בלעשות עבודה טובה, להצטיין ולהתקדם. עובדים לא עוסקים ב״לדפוק את המעסיק שלהם״. העובדים רק משתמשים ביתרונות הלגיטימיים שיש בעבודה מהבית ונהנים מההשפעה החיובית על איכות חייהם. בטווח הרחוק, אלה יתרונות גם עבור הארגונים. יתרונות אלה מתבטאים בשחיקה מופחתת ואחוז שימור עובדים גבוה יותר.

הצד השני של היתרונות האלה הוא ירידה בזמן התגובה. יותר אנשים מחכים לתגובות של אנשים. יותר חוסר יעילות מוכנס למערכת. ישנן שיטות להתגבר על כך, אך כל שיטה תדרוש תכנון, תיאום ציפיות ותהליכים. אחותי ו/או אח שלי, בואו נזרום ו״יהיה בסדר״ לא יעבוד פה. 

זוכרים את פריון העבודה? מכירים את האמריקאים עם התהליכים שלהם? התהליכים של האמריקאים עוסקים הרבה בהגדרת משימה מדוקדקת והגדרת אחריות של כל המעורבים. כל אלה שמים אותם בעמדת פתיחה טובה להתמודד עם זמני תגובה ארוכים יותר, פשוט כי ההגדרות האלה לפני היציאה למסע עוזרות לצמצם את השאלות. אטען כאן שגם חברות רב לאומיות סובלות בעבודה מהבית כי כמויות ההשקעה באותו תכנון מראש ירדו גם הם. אך בכללי הם יהיו יותר טובים במצבים בהם זמני ההמתנה גבוהים. אנחנו מנגד, זורמים, צפופים באזור גיאוגרפי קטן ועד 2020 בילינו המון שעות במשרד על מנת לפצות על הפיריון הנמוך ולספק תפוקה גבוהה.

אבחנה נוספת: בחברות סטארט אפ חוסר הוודאות הוא, מן הסתם, גבוה יותר והצורך במחזורי תקשורת קצרים ומהירים של התדיינות וקבלת החלטות גבוה יותר. זה נובע ממודל הסיכון עליו סטארט-אפים בנויים. זמן התגובה הקצר הוא אחד היתרונות המשמעותיים של סטארט אפ על המתחרה הגדולה! בנוסף, בחברות גדולות יש לעובדים מה לעשות גם בזמני המתנה לתגובה. עובד בחברה גדולה תמיד ימצא הדרכת חובה בנושא הליכה נכונה במסדרון או מילוי סקר כזה או אחר (אני צוחק, אני אוהב חברות גדולות וסטארט-אפים כאחד. אין לי מה להוכיח והוכחתי את זה בקורות החיים שלי). פרט לעלות החלפת קונטקסט, יקרה ככל שתהיה, עובדים בחברות גדולות פחות חשופים לבזבוז הזמן שבהמתנה לתשובה.

אינסטינקט גרוע, אך לצערי הרב נפוץ, לפתרון הבעיה הזאת הוא לתת לאנשים יותר משימות כדי שיוכלו לעבור אליהן בזמן שהם תקועים. זה כמובן פתרון גרוע שמוביל להגדלת מלאי בתהליך. ניסיון כזה לא יפתור את הבעיה, אלא רק יחמיר אותה. על כך נכתב הרבה כבר בעולמות האג׳ייל ולא אפרט יותר.

נסכם ונקשור הכל ביחד

יש לנו סופה מושלמת.

  1. אמון יורד, כלומר יעילות עבודת הצוות נשחקת.
  2. זמני תגובה גבוהים, כלומר חוסר היעילות מתגברת. והמצב יותר חמור בסטארט-אפים בהם חוסר הוודאות גבוהה.
  3. מנהלים לא רואים את העובדים בזמן שאינם במשרד, התפוקות יורדות והאמון יורד אז הם מניחים שהעובדים אינם עובדים, ואז עוד מאשימים אותם בכך וגורמים למוטיבציה ירודה שגורמת לירידה ביעילות. ואז אנשים מתחילים לעבוד יותר מהבית, מה שמוריד את האמון בחברי הצוות ומעלה את זמני התגובה וחוזר חלילה.

איך מתמודדים?

דעתי היא שהמודל ההיברידי הוא מורכב ביותר לניהול מבין 3 המודלים (משרד, בית, היברידי). זה כמעט כמו צורך בשני מוחות. עובדים מהבית? אשתמש עכשיו במוח של עבודה מהבית על כל הרגלי התקשורת שלו. עובדים מהמשרד? אחליף למוח משרד שיודע רק להסתובב לחבר הצוות ולשאול שאלה. בשורה התחתונה מילת המפתח כאן היא ניהול.

להחלטה לאפשר עבודה מהבית יתרונות רבים אליהם לא ארד לעומק. מעבר לשחיקת עובדים מופחתת ושימור עובדים גבוה יותר, אציין גם שהעבודה מהבית מאפשרת לאנשים ממקומות רחוקים ומרקעים מגוונים יותר מהמרכז להצטרף למשחק. גיוון תעסוקתי הוכח גם הוא כמקדם ביצועים עסקיים של חברות לטווח הרחוק. בנוסף, אנשים רבים רואים גם את היכולת לשבת רגע בשקט בבית ולהתרכז כאפקטיבים יותר לזמנים בהם יש עבודת ״סולו״ לעשות.

עם זאת, אם החלטתם (אם זאת אכן עדיין החלטה ולא המציאות מבחינת היצע וביקוש עובדים) להמשיך לעבוד מהבית בכל ימי השבוע או חלק מהם, תבינו שהחלטה כזאת מחייבת ארגון מחדש של שיטות העבודה שלכם. המטרה החדשה שלכם היא לעבוד ביחד עם העובדים על מנת לאזן בין יתרונות העבודה מהבית לבין הצורך לצמצם פערי תקשורת. הנה כמה רעיונות לדוגמא: 

  1. מדדו את כמות הפעמים בה אנשים נתקעים ביום וצריכים מענה והגבירו את השעות המשותפות בהתאם לכך (או צמצמו ובכך תתגמלו צוותים יעילים שמצאו דרכים טובות לעבוד בלי להתקע ובלי עבודת סרק). הגיעו להסכמה על שעות עבודה שבהם אפילו אם עובדים מהבית אתם זמינים לענות על שאלות. אפשר לעשות את זה אפילו באופן משתנה בהתאם להבנה משותפת בצוות על רמת חוסר הוודאות בה נמצאים. חושבים שקשה למדוד את מידת ה״תקיעות״? מבט מהיר בכלי התקשורת שלכם, Slack, Teams או מייל (זמני תגובה לשאולת) וב GitHub של החברה ילמד בדיוק מה המצב (כמות PR פתוחים, קצב code reviews).
  2. הקפידו על ימים מסויימים ואחידים במשרד לצוותים שלמים על מנת לבנות אמון. הקפידו! 
  3. אמנו את המנהלים שלכם בניהול פרויקט: פירוק נכון למשימות קטנות, הערכת זמנים על ידי העובדים (לא על ידי מנהלים!), הגדרת יעדים, הגדרת סיום משימה, הגדרת אחריות ותהליכי קבלת החלטות. אין יותר דבק אנושי משרדי שיפצה על חוסרים כאלה (בעיית הניהול הרשלני רק גברה בשנים האחרונות אחרי שצמיחה מהירה מדי בשוק גרמה לקידום לא נכון של אנשים לעמדות ניהול, אך לא ארחיב כאן מעבר).
  4. אירועים וסדנאות בונות אמון, ימי חברה, ואמירה מפורשת – כל אלה נועדו לא רק כדי לעשות כיף (לא לכולם זה כיף…), אלא כדי לבנות אמון כי זה מה שאנחנו צריכים כחברה ישראלית על מנת לעבוד יעיל יותר.
  5. פגישות – עדיפות ל – או שכולם במשרד או שכולם בזום.

אבל הכי חשוב – האמינו בעובדים שלכם! אם יש בכם שבריר של רסיס של ספק שהעובדים שלכם לא מנסים לעשות עבודה טובה, למה העסקתם אותם? לא מסוגלים לתת אמון? לא תוכלו להצליח במודל שכולל עבודה מהבית באופן קבוע או אפילו חלקי.

החלטה נוספת שתוכלו לקבל היא לחזור 5 ימים בשבוע במשרד. כן, גם זאת אפשרות. זה יעלה בנטישה מסוימת של עובדים. כמה זה יעבוד מבחינת רצונם הלגיטימי של עובדים לאיכות חיים גבוה וחיי משפחה בריאים? מחקרים מוכיחים שעבודה מאוזנת יותר מספקת תפוקות גבוהות יותר בטווח הארוך. צריך לזכור שסטארט-אפים עושים לעיתים רבות העדפה נכונה לטווח הקצר והבינוני, כך שבחירה בעבודה במשרד עשויה להיות נכונה לסטארט-אפים, במידה ויש עובדים שמוכנים לכך כמובן. את זה יגידו כוחות השוק.

CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.

לקוחות iTalent מדברים על אתגרי גיוס וההתמודדות בשנת 2022 – Bosch israel

פינה בה נראיין מנהלים וא.נשי HR מהתעשייה, בכדי שנוכל ללמוד על אתגרי הגיוס הרלוונטים בחברות בתקופה זו וכן להכיר את תהליך הגיוס הייחודי שלנו. והפעם אנחנו עם אורנה שובה, מחברת Bosch Israel.

שם החברה: Robert Bosch Technologies Israel

תפקיד: HR and Finance Director at Robert Bosch Technologies Israel

במשפט – במה החברה עוסקת

"Research in AI"

מתי הסייט בישראל הוקם?

2019

כמה עובדים יש בסייט הישראלי היום?

23

איך נראה תהליך גיוס אצלכם?

"תהליך הגיוס מורכב מ- 4 שלבים, בשלב הראשון מנהל המגייס עושה שיחת התאמה מקצועית קצרה. ובמידה והמועמד מתאים, מתקדמים ליום מיונים.
בשלב הבא, יש ראיון HR לבחינת ההתאמה האישיותית. במידה ושני הצדדים רוצים להמשיך, מתקדמים להצעה עם כלל מרכיבי השכר והתנאים, ובמידה ויש אישור –  בסוף התהליך יש חוזה.

חשוב להגיד שאצלנו גם רואים חשיבות בכל תהליך האונבורדינג לתפקיד, שממשיך בין חודש ל- 3 חודשים, וכולל ליווי של הפרט מצוות ה- HR ומהצוות המחלקה שלו – חניכה מקצועית, טכנית (הרשאות, הדרכת מערכות וכו') ואישית על מנת לדאוג שהעובד החדש ייקלט בצורה הטובה ביותר".

מה זה גיוס מוצלח עבורך?
"הגדרת תפקיד בשיתוף פעולה או יותר נכון בניהולו של המנהל המגייס.
הצלחת הגיוס כרוכה בשיתוף פעולה בין כלל הגורמים של החברה. ואם משתמשים בחברת גיוס חיצונית כמו iTalent, הממשקים מוגדרים נכון וכל אחד יודע מה התפקיד שלו בתהליך".

מה מסלול הקריירה שלך בקצרה?
"כ- 20 שנה אני מנהלת בתחום הכספים, וכבר 11 שנה אני בתחום משאבי האנוש, משנת 2011.
6 וחצי שנים הייתי מנהלת משאבי אנוש וכספים של קבוצת Lufthansa ועכשיו אני כבר 4 שנים בבוש :-)".

מה אתגרי הגיוס המרכזים בחברה ואיך אתם מתמודדים איתם?
"למצוא את הטאלנטים מתאימים – מקצועית ואישותיות. אנחנו מגייסים 2-3 עובדים בשנה אצלנו,
כמובן התחרות מאתגרת, שיש יותר משרות , מאשר מועמדים בתחום הזה – AI, מחקר, לרוב נדרש PHD בהנדסת חשמל, פיזיקה, מדעי המחשב.

בנוסף חשוב לנו שהמועמדים יגיעו מאוניברסיטה שהיא מכובדת,
יש לנו מעבדה בתחום מאד מסוים – רובוטיקה – זה אטרקטיבי – אם אתה אוהב רובוטים ולעבוד בתוך מעבדה, כדאי שתדבר איתי.

בוש מאד מעודדת את תחום האקדמאי, מי שחוקר ומוציא מאמרים – זה מאד מתאים לו כי חצי או שליש מהעבודה זה להוציא מאמרים, למצוא פטנטים מהמחקר, ואנחנו רואים שזה מאד מוערך ע"י העובדים שלנו וזה משהו ייחודי שיש לנו להציע".

טיפ אחד חשוב לחברות מגייסות בתקופה זו ובכלל-
"לא לפתות מועמדים עם שכר, כי זה לדעתי לא אמור להיות המניע המועמד להתאמה מצוינת, זה סתם מסנוור, אני חושבת.
גם אם מדובר בסופר טאלנט, אני רוצה שאנשים יביואו בגלל המהות של המחקר, בגלל אנשי הצוות, תנאי העבודה, הוורק לייף בלאנס, כל החבילה, לא רק מרכיב השכר"

אנחנו מתארים לעצמנו שלא פשוט להכניס שותף לצוות הגיוס (אותנו למשל:)), איך התנהל תהליך קבלת ההחלטה ומה גרם לכם לעשות זאת?

"קיבלתי המלצה על iTalent, עושים תקופת ניסיון, מקבלים חוויה אישית, כשזה הולך טוב אז נעים לעבוד ואתכם מאד נעים לעבוד ביחד. 

מה הבידול בחוויה שלך בעבודה איתנו מול מקורות גיוס אחרים?

"מאד מקצועיים, מאד מכירים את רזי העבודה עם גיוס טאלנטים ממקצועות המחקר, רובוטיקה וAI, יודעים לעקוב, להבין מה קורה, לנהל את התהליך."

מה אתם עושים בתקופה זו – איך המצב משפיע עליכם? –

"בוש ישראל פחות מושפעת ממצב הבורסה כי היא חברה פרטית, בעולם יש כ- 400,000 עובדים.
בסייט הישראלי אנחנו ממשיכים לגייס, התקופה הזו נותנת לי יותר רוגע,
יש יותר טאלנטים, שמחפשים יציבות. עדיף להם משכורת סולידית אנשים עכשיו מחפשים יציבות, ובוש בישראל היא אי של יציבות".

טיפ שהיית רוצה לתת לא.נשי HR ומנהלים בהייטק – 

All based on personal" relations"

הבסיס להצלחה – לפתח את מיומנויות החברתיות, הקשבה, ליצור את הקשר הבינאישי, מעבר למקצועי.
ולהגיד זה קל, אני מאמינה שצריך לעבוד בזה.
להיות מנהל זה דורש יחסי אנוש גבוהים, מעבר להכל".

__

צריכים שנעזור לכם לצמוח ונגייס את העובדים המדויקים עבורכם? מלאו את הפרטים בטופס, ומנהל פיתוח עסקי שלנו ייצור אתכם קשר.

CONTACT US
בואו נצמח ביחד

המחויבות שלנו היא להביא את הארגונים והצוותים שעובדים איתנו למקום טוב יותר – יותר גמישים לשינויים, יותר מעורבים ועם קשת נרחבת יותר של כלים, שתאפשר להם ליצור עתיד טוב יותר.