על המחבר

יונתן סרוסי הוא יזם ומנהל פיתוח מנוסה, העוסק כיום בייעוץ ואימון מנהלי פיתוח בחברות בגדלים שונים. בעבר היה שותף מקים במיזם כמנהל פיתוח ו CTO. הסטארט אפ נרכש על ידי Autodesk ולאחר מכן יונתן ניהל את מרכז הפיתוח של Autodesk בישראל (150 עובדים) וניהל את החטיבה העסקית של אוטוקד למכשירים ניידים. לאחר מכן ניהל את מרכז הפיתוח של Dropbox בישראל, והיה אחראי על קבוצת ניהול ואבטחת הקבצים של הלקוחות הארגוניים של Dropbox. עד לאחרונה ניהל את גוף פיתוח התוכנה ב NextSilicon, סטארט אפ בתחום השבבים שמפתח מעבד מבוסס ארכיטקטורת חומרה חדשה.

למה עבודה מהבית דופקת סטארט-אפים ומה אפשר לעשות?

האם העובדים מנסים לעבוד פחות על חשבון המעסיק או שהיזמים והמנכ״לים המלינים על ירידה בתפוקה הוזים? לצד היתרונות הרבים של עבודה היברידית הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית מודל זה טומן בחובו גם חסרונות קריטיים בייעילות הצוותית. שוק התעסוקה הישראלי עבר ברובו לעבודה היברידית הכוללת מספר ימים מהבית ללא התאמה של שיטות הניהול למציאות החדשה. מהם הגורמים המרכזיים לחוסר יעילות במודל ההיברידי? מהן הסיבות בגינן שוק ההייטק הישראלי סובל מירידה בתפוקות? והכי חשוב, איך אפשר להתמודד ולנהל את המצב?

הראיון של אור עופר, מנכ״ל סימילרווב הצית דיון לוהט בנושא עבודה מהבית, יעילותה והאם היא כאן כדי להישאר. בימים אלה אני חווה את התעשיה בצורה רחבה כיועץ לניהול טכנולוגי בחברות סטארט אפ. אני רואה קשת רחבה של חברות אשר מתקשות להגיע ליעילות גבוהה במודלים היברידיים, שהם המודלים הנפוצים בשוק כיום. הנושא עולה לדיון לעיתים קרובות יותר בקבוצות יזמים שונות. הדעות מעורבות, אך ככל שעובר הזמן נראה שיותר מנכ״לים שאומרים בפה מלא שהעבודה מהבית, גם במודלים היברידיים שונים, מכרסמת ביכולתם להצליח עסקית. 

כיזם פעמיים וכמנהל מרכז פיתוח ישראלי של שתי חברות אמריקאיות – אוטודסק ודרופבוקס, חשבתי רבות על ממשקי עבודה ואיך הם משפיעים על יעילות של גופי פיתוח. בדרופבוקס אף הייתי אחראי על העברת המרכז, כמו כל החברה, למודל עבודה מהבית ב 100%. דעתי היא שהנושא מורכב בהרבה בכדי לתמצת לתגובה קצרה. שטחיות השיח הפריעה לי. למרות שלבעייה עליה אכתוב מימדים רבים ומורכבים, אני מאמין שהצלחתי להתמקד בגורמים המרכזיים לבעיית היעילות בעבודה מהבית בחברות ישראליות. זה לא הולך להיות קצר, אבל זה מאמין שזה ישתלם לקוראים החרוצים. 

מה קרה לנו החל מ 2020?

אז כן, לדעתי קיימת בעיה והיא לא בראשם של מנכ״לים בלבד. ראשית, בואו נדייק באירועים. בפברואר 2020 כמעט כולנו עבדנו מהבית עקב הסגרים. במהלך החודשים שאחר כך, מרבית המשובים של עובדים ומעסיקים כאחד היו חיוביים, כולל זה של אור עופר. עם כל הבעיות הרבות שנלוו לעבודה מהבית, במיוחד להורים לילדים צעירים (גילוי נאות, אני כזה) שזוכרים את התקופה כאחת הקשות בחייהם, היה נדמה שמרבית העובדים שומרים על יעילות על אף המצב. 

ואני מאמין שאכן כך היה בהתחלה, אך המצב התאזן ונהיה גרוע יותר לאורך זמן. תמצית הבעיה בעיניי מחולקת לשלושה מרכיבים אותם אפרק אחד אחד וארכיב בחזרה בסיכום:

1. אמון
2. רמת חוסר הוודאות
3. זמן תגובה

אמון

במודלים רבים של עבודת צוות, במיוחד ב The Five Dysfunctions of a Team של Patrick Linconni החביב עלי, אמון הינו אחד המרכיבים המרכזיים אם לא המרכיב החשוב ביותר. אחד המרכיבים התרבותיים המהנים שלנו כחברה ישראלית היא הדרך בה אנחנו בונים אמון – דרך מערכות יחסים וחברות. זאת לא סיסמה ולא סטיגמה. זה מגובה במחקר (תקציר, מחקר אחד מני רבים). אתקצר לכם ואגיד שבממוצע, אנחנו חברה קרובה יותר לסוג המזרחי של תרבויות שבונות אמון מתוך בילוי זמן משותף, פיתוח קשרים יותר קרובים בעבודה וחוויות משותפות. כיף, אבל יקר בזמן. מכירים את החלק הזה בפגישה עם מישהו מארה״ב שבו כולם מספרים לכולם את קורות החיים שלהם? מרבית האנשים שלימדתי לעבוד מול אמריקאים אמרו לי שהחלק הזה בשיחה נשמע מאוד שחצני. אבל זאת הדרך שלהם לקצר תהליכים ברכישת אמון. אנחנו חברה שפחות מכבדת תארים ולכן זה לא עובד אצלנו. אנחנו הולכים בדרך הארוכה, ואין לי כוונה להציע לשנות את זה, או שיש דרך בכלל.

תרבות המשרד הישראלית לוותה בדרך כלל בהפסקות קפה וצהריים ארוכות. כל אלה משמשות אותנו לבניית אמון, ובהעדרן האמון נשחק. זו כמובן אחת הסיבות לעובדה שפיריון העבודה הישראלי נמוך. גם זאת לא סיסמה, אלא עובדה. בהייטק הפריון גבוה ביחס לשאר התעשיות, אך עדיין נמוך ביחס למדינות מפותחות אחרות. לא להתבלבל! זה לא אומר שהתפוקה בהייטק נמוכה. זה אומר שהתפוקה לשעת עבודה, כלומר יעילות, נמוכה ביחס למדינות מפותחות אחרות. איך השוק המקומי מתקן זאת? עובדים יותר שעות. גם זה מצויין בלינק למחקר של הכנסת. נחזור לפריון העבודה בהמשך.

נסכם ונגיד שבתקופת הקורונה ובעבודה מהבית הזמן אותו אנחנו יכולים לבלות ביחד כדי לבנות אמון קוצץ דרמטית. זה עבד בהתחלה כי האמון היה שם בהתבססות על מערכות היחסים של עבודה מהמשרד. אך לאט לאט האמון נשחק. צוותים בהם רמת האמון נמוכה יתקשו לתפקד היטב לאורך זמן.

רמת חוסר וודאות וזמן תגובה

את שני הגורמים הבאים ננתח ביחד. קודם, הגדרות!

רמת חוסר וודאות הינה הדרגה שבה אנחנו בטוחים לגבי משהו. זה יכול להיות רמת וודאות לגבי שוק הייעד של מוצר מסוים, תכנון של עיצוב חזותי או כיוון פיתוח טכנולוגי. 

זמן התגובה מוגדר לזמן בו חבר צוות החזיר תשובה למישהו בחברה שצריך לדעת את התשובה על מנת להתקדם. כלומר ללא התשובה/הדעה הזאת העובד תקוע.

אציע את המודל הבא לראות איך הדברים משפיעים על יעילות עבודה:

עכשיו ננתח: במצבים בהם יש חוסר וודאות גבוה לגבי משהו שהצוות עובד עליו, יש יותר שאלות פתוחות, ולכן יש צורך בזמני תגובה מהירים על מנת למנוע מאנשים זמני המתנה גבוהים לתשובות. הרי ללא תשובה הם או תקועים, או מנחשים ויעשו עבודה מיותרת כתוצאה מניחוש שגוי. ברמת חוסר וודאות נמוכה, אפשר להסתפק בזמני תגובה פחות מהירים מפני שיש פחות מקרים בהם חברות הצוות תלויות אחת בשניה. ואיך הקורונה השפיעה על המימדים האלה? 

חוסר הוודאות עלה

בהתחלה פרויקטים וצוותים עבדו על תנופה של לפני הקורונה מבחינת וודאות על השוק (אולי הקרונה תחלוף מהר?), הפרויקט, הפיתוח וכו׳. ככל שהזמן עבר, אי הוודאות רק עלתה. בכללי, קשה למצוא מישהו שיגיד שאי הוודאות בעולם העסקי לא עלתה מאז 2020. זה משפיע על תוכניות עסקיות, תוכניות מוצר ופיתוח ועוד.

זמן התגובה עלה

לגבי זמן התגובה, הפרמטר הזה הוא קריטי. נדמה לי שבמהלך הקורונה קצת שכחנו ממנו. כל כך הרבה זמן ואנרגיה מוציאים על תכנון משרד ותכנון ארגוני, בידיעה שארגונים שיושבים קרוב פיסית וארגונית יתקשרו יותר תכוף ולכן יותר טוב. בתחילת תקופת הקורונה כולם הרגישו יעילים יותר. אני מאמין שזה קרה באמת, אבל בעיקר ברמה האישית. מי שהיה להם ברור מה עליהם לעשות, ונתקעו פחות, כלומר חברי הצוות החזקים, הרגישו עליה ביעילות. כמובן, ״מפריעים להם פחות״. אך צוותים כמכלול הוסיפו לעצמם עלייה משמעותית בזמני תגובה, כלומר הכניסנו חוסר יעילות ובזבוז לתהליך הפיתוח. אני מאמין שכאן טמון השבר הגדול בין מנכ״לים לעובדיהם. בעוד עובדים מנופפים בעלייה ביעילות אישית, היעילות הצוותית ירדה. וחייבים להגיד – עבור ארגון היעילות הצוותית חשובה בהרבה מהיעילות האישית.

ואיך זמן התגובה עלה? ככל שהזמן חלף, אנשים התחילו לראות את היתרון של עבודה מהבית. הפסקת יוגה, הפסקת צהריים עם הילדים, טיול הליכה בפארק וכו׳. שיהיה ברור – אני לא חושב שעובדים שעושים מי מהדברים שכתבתי כאן או דברים אחרים במהלך יום העבודה הם אינם עובדים טובים. אני מאמין שהרוב המוחלט של העובדים עסוקים בלעשות עבודה טובה, להצטיין ולהתקדם. עובדים לא עוסקים ב״לדפוק את המעסיק שלהם״. העובדים רק משתמשים ביתרונות הלגיטימיים שיש בעבודה מהבית ונהנים מההשפעה החיובית על איכות חייהם. בטווח הרחוק, אלה יתרונות גם עבור הארגונים. יתרונות אלה מתבטאים בשחיקה מופחתת ואחוז שימור עובדים גבוה יותר.

הצד השני של היתרונות האלה הוא ירידה בזמן התגובה. יותר אנשים מחכים לתגובות של אנשים. יותר חוסר יעילות מוכנס למערכת. ישנן שיטות להתגבר על כך, אך כל שיטה תדרוש תכנון, תיאום ציפיות ותהליכים. אחותי ו/או אח שלי, בואו נזרום ו״יהיה בסדר״ לא יעבוד פה. 

זוכרים את פריון העבודה? מכירים את האמריקאים עם התהליכים שלהם? התהליכים של האמריקאים עוסקים הרבה בהגדרת משימה מדוקדקת והגדרת אחריות של כל המעורבים. כל אלה שמים אותם בעמדת פתיחה טובה להתמודד עם זמני תגובה ארוכים יותר, פשוט כי ההגדרות האלה לפני היציאה למסע עוזרות לצמצם את השאלות. אטען כאן שגם חברות רב לאומיות סובלות בעבודה מהבית כי כמויות ההשקעה באותו תכנון מראש ירדו גם הם. אך בכללי הם יהיו יותר טובים במצבים בהם זמני ההמתנה גבוהים. אנחנו מנגד, זורמים, צפופים באזור גיאוגרפי קטן ועד 2020 בילינו המון שעות במשרד על מנת לפצות על הפיריון הנמוך ולספק תפוקה גבוהה.

אבחנה נוספת: בחברות סטארט אפ חוסר הוודאות הוא, מן הסתם, גבוה יותר והצורך במחזורי תקשורת קצרים ומהירים של התדיינות וקבלת החלטות גבוה יותר. זה נובע ממודל הסיכון עליו סטארט-אפים בנויים. זמן התגובה הקצר הוא אחד היתרונות המשמעותיים של סטארט אפ על המתחרה הגדולה! בנוסף, בחברות גדולות יש לעובדים מה לעשות גם בזמני המתנה לתגובה. עובד בחברה גדולה תמיד ימצא הדרכת חובה בנושא הליכה נכונה במסדרון או מילוי סקר כזה או אחר (אני צוחק, אני אוהב חברות גדולות וסטארט-אפים כאחד. אין לי מה להוכיח והוכחתי את זה בקורות החיים שלי). פרט לעלות החלפת קונטקסט, יקרה ככל שתהיה, עובדים בחברות גדולות פחות חשופים לבזבוז הזמן שבהמתנה לתשובה.

אינסטינקט גרוע, אך לצערי הרב נפוץ, לפתרון הבעיה הזאת הוא לתת לאנשים יותר משימות כדי שיוכלו לעבור אליהן בזמן שהם תקועים. זה כמובן פתרון גרוע שמוביל להגדלת מלאי בתהליך. ניסיון כזה לא יפתור את הבעיה, אלא רק יחמיר אותה. על כך נכתב הרבה כבר בעולמות האג׳ייל ולא אפרט יותר.

נסכם ונקשור הכל ביחד

יש לנו סופה מושלמת.

1. אמון יורד, כלומר יעילות עבודת הצוות נשחקת.
2. זמני תגובה גבוהים, כלומר חוסר היעילות מתגברת. והמצב יותר חמור בסטארט-אפים בהם חוסר הוודאות גבוהה.
3. מנהלים לא רואים את העובדים בזמן שאינם במשרד, התפוקות יורדות והאמון יורד אז הם מניחים שהעובדים אינם עובדים, ואז עוד מאשימים אותם בכך וגורמים למוטיבציה ירודה שגורמת לירידה ביעילות. ואז אנשים מתחילים לעבוד יותר מהבית, מה שמוריד את האמון בחברי הצוות ומעלה את זמני התגובה וחוזר חלילה.

איך מתמודדים?

דעתי היא שהמודל ההיברידי הוא מורכב ביותר לניהול מבין 3 המודלים (משרד, בית, היברידי). זה כמעט כמו צורך בשני מוחות. עובדים מהבית? אשתמש עכשיו במוח של עבודה מהבית על כל הרגלי התקשורת שלו. עובדים מהמשרד? אחליף למוח משרד שיודע רק להסתובב לחבר הצוות ולשאול שאלה. בשורה התחתונה מילת המפתח כאן היא ניהול.

להחלטה לאפשר עבודה מהבית יתרונות רבים אליהם לא ארד לעומק. מעבר לשחיקת עובדים מופחתת ושימור עובדים גבוה יותר, אציין גם שהעבודה מהבית מאפשרת לאנשים ממקומות רחוקים ומרקעים מגוונים יותר מהמרכז להצטרף למשחק. גיוון תעסוקתי הוכח גם הוא כמקדם ביצועים עסקיים של חברות לטווח הרחוק. בנוסף, אנשים רבים רואים גם את היכולת לשבת רגע בשקט בבית ולהתרכז כאפקטיבים יותר לזמנים בהם יש עבודת ״סולו״ לעשות.

עם זאת, אם החלטתם (אם זאת אכן עדיין החלטה ולא המציאות מבחינת היצע וביקוש עובדים) להמשיך לעבוד מהבית בכל ימי השבוע או חלק מהם, תבינו שהחלטה כזאת מחייבת ארגון מחדש של שיטות העבודה שלכם. המטרה החדשה שלכם היא לעבוד ביחד עם העובדים על מנת לאזן בין יתרונות העבודה מהבית לבין הצורך לצמצם פערי תקשורת. הנה כמה רעיונות לדוגמא: 

1. מדדו את כמות הפעמים בה אנשים נתקעים ביום וצריכים מענה והגבירו את השעות המשותפות בהתאם לכך (או צמצמו ובכך תתגמלו צוותים יעילים שמצאו דרכים טובות לעבוד בלי להתקע ובלי עבודת סרק). הגיעו להסכמה על שעות עבודה שבהם אפילו אם עובדים מהבית אתם זמינים לענות על שאלות. אפשר לעשות את זה אפילו באופן משתנה בהתאם להבנה משותפת בצוות על רמת חוסר הוודאות בה נמצאים. חושבים שקשה למדוד את מידת ה״תקיעות״? מבט מהיר בכלי התקשורת שלכם, Slack, Teams או מייל (זמני תגובה לשאולת) וב GitHub של החברה ילמד בדיוק מה המצב (כמות PR פתוחים, קצב code reviews).
2. הקפידו על ימים מסויימים ואחידים במשרד לצוותים שלמים על מנת לבנות אמון. הקפידו! 
3. אמנו את המנהלים שלכם בניהול פרויקט: פירוק נכון למשימות קטנות, הערכת זמנים על ידי העובדים (לא על ידי מנהלים!), הגדרת יעדים, הגדרת סיום משימה, הגדרת אחריות ותהליכי קבלת החלטות. אין יותר דבק אנושי משרדי שיפצה על חוסרים כאלה (בעיית הניהול הרשלני רק גברה בשנים האחרונות אחרי שצמיחה מהירה מדי בשוק גרמה לקידום לא נכון של אנשים לעמדות ניהול, אך לא ארחיב כאן מעבר).
4. אירועים וסדנאות בונות אמון, ימי חברה, ואמירה מפורשת – כל אלה נועדו לא רק כדי לעשות כיף (לא לכולם זה כיף…), אלא כדי לבנות אמון כי זה מה שאנחנו צריכים כחברה ישראלית על מנת לעבוד יעיל יותר.
5. פגישות – עדיפות ל – או שכולם במשרד או שכולם בזום.

אבל הכי חשוב – האמינו בעובדים שלכם! אם יש בכם שבריר של רסיס של ספק שהעובדים שלכם לא מנסים לעשות עבודה טובה, למה העסקתם אותם? לא מסוגלים לתת אמון? לא תוכלו להצליח במודל שכולל עבודה מהבית באופן קבוע או אפילו חלקי.

החלטה נוספת שתוכלו לקבל היא לחזור 5 ימים בשבוע במשרד. כן, גם זאת אפשרות. זה יעלה בנטישה מסוימת של עובדים. כמה זה יעבוד מבחינת רצונם הלגיטימי של עובדים לאיכות חיים גבוה וחיי משפחה בריאים? מחקרים מוכיחים שעבודה מאוזנת יותר מספקת תפוקות גבוהות יותר בטווח הארוך. צריך לזכור שסטארט-אפים עושים לעיתים רבות העדפה נכונה לטווח הקצר והבינוני, כך שבחירה בעבודה במשרד עשויה להיות נכונה לסטארט-אפים, במידה ויש עובדים שמוכנים לכך כמובן. את זה יגידו כוחות השוק.

פינה בה נראיין מנהלים וא.נשי HR מהתעשייה, בכדי שנוכל ללמוד על אתגרי הגיוס הרלוונטים בחברות בתקופה זו וכן להכיר את תהליך הגיוס הייחודי שלנו. והפעם אנחנו עם אורנה שובה, מחברת Bosch Israel.

שם החברה: Robert Bosch Technologies Israel

תפקיד: HR and Finance Director at Robert Bosch Technologies Israel

במשפט – במה החברה עוסקת

"Research in AI"

מתי הסייט בישראל הוקם?

2019

כמה עובדים יש בסייט הישראלי היום?

23

איך נראה תהליך גיוס אצלכם?

"תהליך הגיוס מורכב מ- 4 שלבים, בשלב הראשון מנהל המגייס עושה שיחת התאמה מקצועית קצרה. ובמידה והמועמד מתאים, מתקדמים ליום מיונים.
בשלב הבא, יש ראיון HR לבחינת ההתאמה האישיותית. במידה ושני הצדדים רוצים להמשיך, מתקדמים להצעה עם כלל מרכיבי השכר והתנאים, ובמידה ויש אישור –  בסוף התהליך יש חוזה.

חשוב להגיד שאצלנו גם רואים חשיבות בכל תהליך האונבורדינג לתפקיד, שממשיך בין חודש ל- 3 חודשים, וכולל ליווי של הפרט מצוות ה- HR ומהצוות המחלקה שלו – חניכה מקצועית, טכנית (הרשאות, הדרכת מערכות וכו') ואישית על מנת לדאוג שהעובד החדש ייקלט בצורה הטובה ביותר".

מה זה גיוס מוצלח עבורך?
"הגדרת תפקיד בשיתוף פעולה או יותר נכון בניהולו של המנהל המגייס.
הצלחת הגיוס כרוכה בשיתוף פעולה בין כלל הגורמים של החברה. ואם משתמשים בחברת גיוס חיצונית כמו iTalent, הממשקים מוגדרים נכון וכל אחד יודע מה התפקיד שלו בתהליך".

מה מסלול הקריירה שלך בקצרה?
"כ- 20 שנה אני מנהלת בתחום הכספים, וכבר 11 שנה אני בתחום משאבי האנוש, משנת 2011.
6 וחצי שנים הייתי מנהלת משאבי אנוש וכספים של קבוצת Lufthansa ועכשיו אני כבר 4 שנים בבוש :-)".

מה אתגרי הגיוס המרכזים בחברה ואיך אתם מתמודדים איתם?
"למצוא את הטאלנטים מתאימים – מקצועית ואישותיות. אנחנו מגייסים 2-3 עובדים בשנה אצלנו,
כמובן התחרות מאתגרת, שיש יותר משרות , מאשר מועמדים בתחום הזה – AI, מחקר, לרוב נדרש PHD בהנדסת חשמל, פיזיקה, מדעי המחשב.

בנוסף חשוב לנו שהמועמדים יגיעו מאוניברסיטה שהיא מכובדת,
יש לנו מעבדה בתחום מאד מסוים – רובוטיקה – זה אטרקטיבי – אם אתה אוהב רובוטים ולעבוד בתוך מעבדה, כדאי שתדבר איתי.

בוש מאד מעודדת את תחום האקדמאי, מי שחוקר ומוציא מאמרים – זה מאד מתאים לו כי חצי או שליש מהעבודה זה להוציא מאמרים, למצוא פטנטים מהמחקר, ואנחנו רואים שזה מאד מוערך ע"י העובדים שלנו וזה משהו ייחודי שיש לנו להציע".

טיפ אחד חשוב לחברות מגייסות בתקופה זו ובכלל-
"לא לפתות מועמדים עם שכר, כי זה לדעתי לא אמור להיות המניע המועמד להתאמה מצוינת, זה סתם מסנוור, אני חושבת.
גם אם מדובר בסופר טאלנט, אני רוצה שאנשים יביואו בגלל המהות של המחקר, בגלל אנשי הצוות, תנאי העבודה, הוורק לייף בלאנס, כל החבילה, לא רק מרכיב השכר"

אנחנו מתארים לעצמנו שלא פשוט להכניס שותף לצוות הגיוס (אותנו למשל:)), איך התנהל תהליך קבלת ההחלטה ומה גרם לכם לעשות זאת?

"קיבלתי המלצה על iTalent, עושים תקופת ניסיון, מקבלים חוויה אישית, כשזה הולך טוב אז נעים לעבוד ואתכם מאד נעים לעבוד ביחד. 

מה הבידול בחוויה שלך בעבודה איתנו מול מקורות גיוס אחרים?

"מאד מקצועיים, מאד מכירים את רזי העבודה עם גיוס טאלנטים ממקצועות המחקר, רובוטיקה וAI, יודעים לעקוב, להבין מה קורה, לנהל את התהליך."

מה אתם עושים בתקופה זו – איך המצב משפיע עליכם? –

"בוש ישראל פחות מושפעת ממצב הבורסה כי היא חברה פרטית, בעולם יש כ- 400,000 עובדים.
בסייט הישראלי אנחנו ממשיכים לגייס, התקופה הזו נותנת לי יותר רוגע,
יש יותר טאלנטים, שמחפשים יציבות. עדיף להם משכורת סולידית אנשים עכשיו מחפשים יציבות, ובוש בישראל היא אי של יציבות".

טיפ שהיית רוצה לתת לא.נשי HR ומנהלים בהייטק – 

All based on personal" relations"

הבסיס להצלחה – לפתח את מיומנויות החברתיות, הקשבה, ליצור את הקשר הבינאישי, מעבר למקצועי.
ולהגיד זה קל, אני מאמינה שצריך לעבוד בזה.
להיות מנהל זה דורש יחסי אנוש גבוהים, מעבר להכל".

__

צריכים שנעזור לכם לצמוח ונגייס את העובדים המדויקים עבורכם? מלאו את הפרטים בטופס, ומנהל פיתוח עסקי שלנו ייצור אתכם קשר.

תכירו את Lihi Prager, Global Talent Acquisition Partner המוכשרת מחברת Walnut.

ליהי משתפת באופן פתוח וגלוי על מסלול הקריירה שלה וקצת החיים בצפון הארץ והעבודה מרחוק,
החוויה שלה מאיתנו בגיוסי עובדים מול חטיבת הגלובל, חטיבת הבכירים וחטיבת הפרויקטים ותובנות חשובות מהתהליך.
בנוסף, ליהי נותנת טיפ חשוב ליזמים, מנהלים ומגייסים בהייטק, לכן כדאי להקשיב עד הסוף 🙂

ספרו לנו מה חשבתם בתגובות. 

__

תודה ליהי ולכלל החברים ב- Walunt על שותפות מנצחת!

הטלאנטים.

פינה חדשה בה נראיין מנהלים וא.נשי HR מהתעשייה, בכדי שנוכל ללמוד על אתגרי הגיוס הרלוונטים בחברות בתקופה זו וכן להכיר את תהליך הגיוס הייחודי שלנו . והפעם אנחנו עם גנית דקל, מחברת Trullion.

שם חברה: Trullion

תפקיד: HR Manager

במשפט – במה החברה עוסקת
פיתוח פלטפורמה חשבונאית מבוססת AI לניהול ואוטומציה של תהליכי עבודה פיננסיים.

מתי החברה הוקמה?
2019

כמה עובדים יש בחברה היום?
45

איך נראה תהליך גיוס אצלכם?

יש לנו תהליך גיוס מובנה, בו לוקחים חלק משמעותי גם חברי הצוות מעבר למנהלים הישירים. אנחנו דואגים לכל אורך התהליך לקבל פידבק מהמועמדים ולתת מענה על שאלות ופערי מידע שצפים. יחד עם זאת ולמרות שהתהליך מובנה לטובת אופטימיזציה, תיאום ציפיות וניתוח הנתונים, אנחנו לגמרי גמישים ומתאימים את התהליך לכל מועמד.ת
החל משינויי בסדר השלבים ועד לתיאום קפה עם הפאונדר, חבר הצוות וכו'.

מה זה גיוס מוצלח עבורך?

חיבור בין השאיפות האישיות והמקצועיות של העובד.ת החדש.ה לבין הצוות, המנהל, המוצר וערכי החברה.

מה מסלול הקריירה שלך בקצרה?

הגעתי מעולמות משאבי האנוש עוד בשלב הצבא כקצינה למשך חמש שנים בתפקידי שלישות וכח אדם ביחידות השונות של צה"ל. לאחר השחרור התחלתי את לימודי התואר הראשון באוניברסיטת תל אביב במשאבי אנוש ומדעי המדינה ונכנסתי לעולם הגיוס בקבוצת קשת. לאחר מכן הגיעה הזדמנות מעניינת ומאתגרת לגייס כח אדם איכותי ודיגיטלי בזאפ ולבנות שם צוותים תוך תהליכים רוחביים שהחברה עברה, במהלך התפקיד הזה עשיתי MBA בתל אביב עם התמחות בהתנהגות ארגונית מתוך רצון להבין טוב יותר את העולם העסקי והמושגים השונים ובמטרה להמשיך לתפקידי HR. לאחר מכן עברתי ל- Trullion ומשם הכל היסטוריה 🙂 

מה אתגרי הגיוס המרכזים בחברה ואיך אתם מתמודדים איתם?

אני חושבת שתמיד יש אתגרים בשוק הגיוס ותמיד יהיו.
האתגר יכול להשתנות מפעם לפעם אבל זה שוק שלעולם יחסי ביקוש והיצע ישתנו ויאתגרו את מי מהצדדים וטוב שכך. כרגע אנחנו מתמודדים עם האתגר של החזרת הפוקוס המקצועי, מקצועיות ותרבות ארגונית, על פני רעשים רקע שליוו אותנו בחודשים האחרונים של הנפקות בסכומי עתק, גיוסים גרנדיוזים, הוצאות כספים חסרות פרופורציה והתוצאות שהגיעו בעקבות התנהלות שכזאת. עיקר האתגר כרגע הוא לתקשר את המצב של החברה כל הזמן, לנסוך בטחון אצל מועמדים ולהיות כנים וצנועים מבלי לפגוע ברווחת העובד.

מה הדבר הכי מרגש שאמר לך מועמד/ שקרה לך בתהליך גיוס?

מועמדים לא פעם מודים לנו על היכולת לתת פידבק מקצועי, אמיתי ובונה שאפשר לקחת אותו הלאה כצידה לדרך וזאת למרות שלא המשיכו איתנו מסיבה כזאת או אחרת. מועמד סיפר לי לפני מספר שבועות בהתרגשות שזאת הפעם הראשונה שהוא סוף סוף הצליח להבין מה הוא עושה לא נכון בראיונות ויש לו אפשרות לדייק את עצמו לפעם הבאה.

טיפ אחד חשוב לחברות מגייסות בתקופה זו ובכלל- 

הכל בסוף מתחיל בקשר האישי – תיצרו קשר אישי, על תחששו להתקרב, להפתח, שימו את הדיסטנס המיותר של משחקי התפקידים בצד ותחשבו על הצד השני ובאיזה מקום הוא נמצא, איך הוא התאמץ להגיע אלינו היום וכמה המעמד הזה מלחיץ עבורו. בסוף זה שני הצדדים שצריכים להיות שם ורוצים בזה – לא חד צדדי – תתייחסו לזה כך. אל תשאלו שאלות על אוטומט, אל תחכו שהוא כבר יענה כדי שתוכלו לשאול את השאלה הבאה ואל תקטעו – תקשיבו – דברים נפלאים קורים כשלא אומרים הרבה ורק מקשיבים.

אנחנו מתארים לעצמנו שלא פשוט להכניס שותף לצוות הגיוס ( אותנו למשל:)), איך התנהל תהליך קבלת ההחלטה ומה גרם לכם לעשות זאת?

המלצות, המלצות ושוב המלצות! יש אימפקט אדיר לעבודה טובה ואיכותית וזה מה שגרם לי להגיע לiTalent.

ההבנה שלא מדובר בעוד חברת השמה ששולחת קורות חיים לכל עבר ובאמת מעמיקה ומדייקת את הצרכים. זה מייצר שיח משותף, ויוצר אמון. ההשקעה, המעקב והאכפתיות הם מה שמאפשרים להתילך להיות אפקטיבי ונכון.

מה הבידול בחוויה שלך בעבודה איתנו מול מקורות גיוס אחרים?

הבנה אמיתית של מי אנחנו, יכולת להעמיק ולדייק את הצרכים שלנו כחברה, את ה-DNA והתרבות הארגונית ובהתאם לכך לשלוח מועמדים שיתאימו לכך.

מה אתם עושים בתקופה זו – איך המצב משפיע עליכם? –

ממשיכים לצמוח כמו שעשינו עד כה לצד חישובים פיננסיים, ראייה תקציבית ותכנון ארוך טווח וכחלק מהגשמת החזון.

טיפ שהיית רוצה לתת לא.נשי HR ומנהלים בהייטק – 

תצאו מהמשרד!  לכו למיטאפים, תכירו אנשים שעושים את מה שאתם עושים, תתייעצו, שבו לקפה בחוץ ותדברו על הקשיים, תקחו מנטור/ית שיעזרו לכם לקבל בנצמארק על מקרים שקורים, שיקנו לכם בטחון שיסבירו לכם שאף אחד לא נולד עם הידע הזה והכל מתחיל מבטחון בעצמך והאפשרות לנסות וגם לטעות.

__

צריכים שנעזור לכם לצמוח ונגייס את העובדים המדויקים עבורכם? מלאו את הפרטים בטופס, ומנהל פיתוח עסקי שלנו ייצור אתכם קשר.

דנה בש שלח, Co-Founder & CEO שלנו חיה את עולם הגיוס כבר למעלה משני עשורים, יזמית אופטימית בפני עצמה ודי וראתה את כל המצבים בתעשייה: צמיחה מטורפת, 4 משברי שוק קשים כשביניהם קורונה אחת ששינתה והגדירה מחדש את ההתנהגות שלנו כמעסיקים.

בתקופה מאתגרת של חוסר ודאות, ביקשנו מדנה לספר על מגמות אחרונות, לתרום מהידע והניסיון שלה כדי לעזור להבין את המצב טוב יותר ולצמוח על אף המשבר.

__

אנחנו ממליצים לכם לסגור את הדלת, לשים את הסמארטפון בצד ולקרוא לעומק את הדברים שהיא ממליצה לעשות בתקופה של חוסר ודאות ואתגר לכל מי שמוביל ארגון טכנולוגי בצמיחה.

__

דנה: “גל הפיטורים הנוכחי בשוק הטכנולוגיה הישראלי, לא דומה לזה של משבר הדוט.קום ב-2000, והמפוטרים מוצאים במהירות מקומות עבודה חלופיים, שהרי אנחנו מדברים על חוסר קבוע של  כ- 30,000 אנשים בתעשייה.

מול זאת אנחנו רואים פיטורים וצמצומים של חברות ושותפים שלנו לדרך ומבינים שהכלכלה הגלובלית, ולכן נשאלת השאלה: הקטר של הייטק נמצא בתחילתו של גל משברי? אותו מצב שמכנים ‘שוק דובי’ (Bear Market) בעולם ההשקעות

אנחנו רואים את הביקושים הגואים לאנשי שיווק ומכירות, מה שמצביע על צורך לייצר הכנסות ולהראות שהחברה שלנו ריווחית. כ30% מהמשרות הפתוחות הן בתחום השיווק.

אלו משרות שמתרכזות בצד האסטרטגי של השיווק כמו Growth או ביצירת פייפליין של לקוחות, ניהול קמפיינים, שותפויות וכדומה. לפני כשנה משרות השיווק היו רק 10%–15% מהתפקידים שטיפלנו בהם לאחרונה. כ- 50% מתפקידי השיווק הפתוחים הינם תפקידי Head of Growth ו Demand Manager, כשהדרישה היא בבניית אוטומציות לאנשי מרקטינג, יצירת שותפויות ויצירת פייפים במטרה להכניס לידים ובכך להגדיל את המכירות.

יש חברות שהגיעו לשווי מטורף, אבל הן לא רווחיות והביקושים שאנחנו רואים עכשיו לאנשי שיווק קשורים בוודאות בצורך להביא כסף.
ההבטחות של היזמים שיש להם מוצר מדהים לא מספיקות היום, וההערכה שלנו היא שהביקושים לאנשי Go To Market ימשיכו ככל שהארגונים יתמקדו יותר ברווחיות".
__
מהנתונים שלנו, עולה כי כל תפקידי ה- Sales בשבועות האחרונים בעלייה של למעלה מ- 15% כשהתפקידים המובילים הם: SDR (Sales development representative), Channel Partnersו- Account executives. 

מנתוני החטיבה הגלובלית שלנו ב- iTalent המגייסת לחברות בינלאומיות, עולה כי הדרישה לתפקידים אלו עלתה כשעיקר הפעילות הינה בארצות הברית (מיאמי, ניו יורק ועוד) ובאירופה. החברות מבקשות כי המגויסים יהיו מקומיים, כך שיוכלו לבצע את תפקידם במדינת היעד של הפעילות העסקית של החברה.

מעניין לומר כי אמנם בתפקידי שיווק אסטרטגיים אין הבדל משמעותי בין נשים לגברים אולם בתפקידי שיווק Growth ו Demand -כ 70% מהמועמדים הם גברים. טווח השכר בתפקידי Growth ו-Demand, הם בטווח של 40 ל- 45 אלף שקל ואף יותר לתפקידי שיווק בכירים.

המשרה הנוספת שעדיין מבוקשת ואף בעלייה מתמדת, בנוסף למשרות ה Sales שיווק והמרקטינג היא למנהלי מוצר, כשגם כאן, מעל ל 30% מהמשרות שמנהלות הפרויקטים, בעיקר בחטיבת הבכירים מתבקשות לאייש הן למשרה מנהלי מוצר.

אם מסתכלים על מגמות בין נשים לגברים בתפקיד, ניתן לראות:

בתפקידי מוצר לא טכניים יותר אסטרטגיים- 50-50 בגיוסים לתפקיד.

בתפקידי מוצר עם רקע פיתוחי – יותר 70-80% לגברים, מה שתואם היום את שוק ההייטק הכללי עם רוב גברי בתפקידים הטכניים יותר.

השכר לתפקיד נע בין 45-55K, תלוי בכירות וניסיון קודם.

חלק מן הנתונים מתבססים מהעבודה עם הלקוחות שלנו, כמו למשל חברת Cloudinary, חברת הפינטק Rapyd, חברת הסייבר Aqua Security, חברת Hibob ועוד.

בשבועות האחרונים ניתן להצביע על מגמה עלייה במשרות הביזנס על כל סוגיהן (מרקטינג, מוצר ומכירות) בעשרות אחוזים מאחר ועכשיו זה המאני טיים – צריכים להכניס כסף לחברה. 

גם במשרות ה R&D, אנחנו רחוקים מהקפאה – מדובר על תפקידים מבוקשים של תעשייה שלנו ישנו חוסר של כמה עשרות מהנדסים.

אז בכדי להבין ולהצביע על מה קורה היום בשוק, אנחנו יכולים לומר חד משמעית כי כרגע אין עצירה גורפת של גיוסים אצלנו בחברה מצד החברות אך הן יותר מחושבות ומתוכננות גם בצפי הגיוסים שלהן.באופן תואם גם המועמדים מבקשים היום יותר בהליך הגיוס לדעת עוד פרטים על יציבות החברה.

דנה: "חברות בתעשייה לא יכולות להרשות לעצמן לקפוא בתקופה הזו, כי סטארטאפ שקופא על שמריו צפוי להיכחד, כפי שההיסטוריה לימדה אותנו.

מהניסיון שלי, בזמן משבר יש הזדמנויות, והינה 3 שאלות שאני ממליצה לענות עליהם כדי למצוא אותן גם בתקופה מאתגרות זו:

1. מה המצב הפיננסי של הארגון שלי ביחס למשבר? אורך הנשימה של ארגונים משתנה, יש חברות שהם אחרי שלב גיוס הכסף או כאלו שהם רווחים. אלו כנראה צריכים להמשיך בהשקעה ובצמיחה תוך כדי זהירות ובקרה על המצב שלהם.

    

2. מה קורה בתוך שוק היעד שלי? מה קורה עם המתחרים שלי? אולי שווה להשקיע בגיוס של אנשי Go To market עכשיו כדי להפוך להיות רווחים?כשחברות אחרות פחות משקיעות, העלות לכל קליק יורדת והתחרות פוחתת.

    

3. האם אני שקוף מול העובדים והמצב שלהם? האם אני הוגן ולא מקצץ בשכר/מוריד בתנאים? עובד שיעשה 3 דברים בארגון יישחק, וכשהמצב יאפשר לו הוא ימצא מקום אחר.העלות של גיוס והדרכת עובד חדשה היא יקרה יותר, משמעותית יותר ויכולה לגרום לזעזוע. לכן כדאי לחשוב איך משמרים את העובדים ורותמים אותם לתהליך הארגוני. וזה מתחיל בשקיפות ובעיקרון של “שותפות לדרך”.

הרבעון הקרוב מציף אי ודאות בדרג מנהיגי ארגונים, יש קושי ואין תמונה ברורה. שקפו תמונה מציאותית, להיות כל הזמן בתקשורת פנים ארגונית חזקה ושקופה, למצוא את ההזדמנויות באתגרים ולדעת לרתום ולהירתם עם העובדים.זה דורש הרבה יצירתיות, תעוזה ובעיקר אימון שרירי האופטימיות וניהול הסיכונים”. 

__

אנחנו מובילים ארגונים בצמיחה ובעת משבר כבר מעל ל12 שנה. צריכים עזרה בגיוס, שימור וצמיחה לתפקידי Go To Market, בכירים, גלובל או אנשי פיתוח?

תנו לנו לעזור לכם לעשות את זה חכם ומהיר יותר,
מלאו את הפרטים בטופס למטה ומנהלי הפיתוח העסקי שלנו ייצרו אתכם קשר >>

אילנית לוי ביטון , VP Talent and Operations שלנו מסכמת 5 שנים ב- iTalent כסמנכ”לית ומנהלת חטיבת הפרויקטים. זו ההזדמנות שלנו לומר תודה ועל הדרך ללמוד ממנה.

לקחנו את אילנית לשיחה קצרה, לנסות ולהבין איך היא מצליחה כבר שנים רבות להוביל חטיבה עם מעל ל-81% גיוס, מה האני מאמין שלה ואיך היא עיצבה את התהליך הייחודי שלנו מתוך למידה האינסופית שהיא חווה כראש “פירמידה הפוכה” (ההסבר המעניין למטה).

 __

מהם הדברים שאת הכי אוהבת בצוותים שלך? 

אילנית: “קודם כל ההון האנושי, היופי בצוותים שלי זה היכולת שלהם לקחת סיכונים, להיות חדורי מטרה, יודעים לבנות אסטרטגית גיוס להון האנושי של סטארטאפים הכי מעניינים ויונקורונים הכי נחשקים.

מנהלי הפרויקטים שלי נבחרו בפינצטה בתהליך גיוס והכשרה ארוך ומעמיק, ואני רואה שהמשותף להן זה הפייטריות, המקום ההישגי, הרצון ללמוד ולחדש, היכולת לעבוד קשה כדי להשיג מטרות, וחשוב מכל היכולת שלהם להתאים את עצמם, הורסטליות לכל פרויקט, מועמד ומנהל מגייס – כי כל חברה מגיעה מתעשייה אחרת, יש לה טכנולוגיה, מוצר ואתגרים שונים”. 

__ 

מה הסוד שלך בבניית צוותים מוצלחים? 

”אני בונה את הצוותים מאוסף של שחקנים, שהם שונים אחד מהשני, צוות מוצלח זה קבוצה של א.נשים, שאיפה שאתה פחות חזק, האחר משלים אותך, וההיפך.
זה בעיני הדבר החשוב ביותר בצוות. הגיוון, הצבע השונה כמו שאומרים אצלנו, הוא הנוק אאוט שאני מנסה ליצור כל פעם מחדש. כל אחד מביא ערך משמעותי שונה, ואני רואה איך זה מוכיח את עצמו לאורך הדרך.

צוות מנצח דורש מטרה, אסטרטגיה, ובהירות – בצוות חזק מאד ברור מה קורה ומה התהליך. ויש כל הזמן עבודה על מערכות יחסים, תקשורת גלויה ויש רצון לכל הצדדים ללמוד ולהתחדש.

אני מאמינה שיש לנו אחריות ליצור משמעות – וזה מרכז התפקיד של מנהלות הצוותים שלי – הם צריכות ליצור חיבור, מטרה ומשמעות משותפים, למרות שיחס התלות בין מנהלי הפרויקטים נמוכה.

למעשה, כל הזמן לענות על השאלה איך אני מייצרת קבוצה מנצחת ומתחזקת אותה.
בצוותים שלי, הדגש הוא על פרופיל תואם לדרישות התפקיד.

כוחו של צוות זה שיתופיות, סיעור מוחות ועזרה הדדית, ועל זה אני שמה דגש משמעותי בליווי ובבניית צוותים.

__

מיהי "מנהלת פרויקט מצוינת" בשבילך? 

”מנהלת פרויקט מצוינת היא קודם כל מגייסת מצוינת שמייצרת מאצ' בין 3 דברים מרכזיים: חוויה, סיפור ומוצר. מקצוענית בסטנדרטים הכי גבוהים, שואפת כל הזמן להתפתח, ללמוד ולדחוף את עצמה ואת הקולגות שלה למעלה".

__

 מה מצופה ממנהלת פרויקט בחטיבה? 

”מנהלת פרויקט צריכה ליצור חוויה שלמה ולדעת למכור אותה, לדעת לחקור ולהביא לידי ביטוי יכולות של שיווק, יחסי אנוש ותקשורת מעולה.
מנהלת פרויקט צריכה להיות מסוגלת להבין את התמונה הרחבה יותר – אבל בתוכם גם את הפרטים הקטנים, ולדעת לשלב את האלמנטים הבינאישיים עם מקצועיות של ניהול תהליך הגיוס שכולל את החברה, הקולגות, המועמדים ובסוף ליצור תהליך איכותי, מדיד ושקוף.
המבחן הקובע זה שהיא באמת משפיעה על החברה בתהליך הגיוס שהיא מובילה.

את כל זה, צריך לעשות תחת לחץ מטורף של יעדים, ללא פשרות על איכות המועמדים. אני מעדיפה עבודת עומק, ושהלקוח יקבל מועמדים שמתאימים לתרבות הארגונית ולדרישות התפקיד, ולצד זה אני מצפה ממנהלת הפרויקט לפתוח את הראש, לזהות פוטנציאל ולשקף את זה למנהלים המגייסים, גם אם הוא לא מועמד תואם אחד לאחד לדרישות התפקיד ”

__

מה המפתח להצלחה של תהליך אצל מנהלת פרויקט?

"אני מאמינה ומנחה אין שני לרושם ראשוני.
אנחנו שגרירים של הארגון אותו אנחנו מייצגים. צריך ללמוד הרבה מאד פרטים ונתונים, כמו:
האופן שבו אנחנו נציג את עצמנו, ננהל, נתפעל את תהליך הגיוס, נדע לספר ברמה הכי מקצועית שיש על המוצר, על תהליך הגיוס עצמו, על בעלי תפקידים שמועמדים יפגשו בדרך, להיות מסוגלים לענות בצורה אינטליגנטית על שאלות של מועמדים, שנבין את המבנה הארגוני, את מי הגיוס משרת, למה דווקא מגייסים עכשיו, שיהיה לנו סדר בראש, מי המנהלים שמגייסים, מה הסיפור שלהם, מה הטכנולוגיות בהם המוצר עושה שימוש, מהו המודל העסקי, מי הלקוחות, מי המתחרים ועוד."

__ 

מה הכישורים שאת מחפשת אצל מנהלי פרויקט? 

”מנהלת פרויקט שלי צריכה לדעת להיות אמפתית, להיות תמיד עמוק בפרטים ולהיות בעמדה של איסוף מידע ושאילת שאלות כדי לקדם את התהליך ולנהל אותו בצורה מבוקרת וטובה יותר.

תהליך טוב זה שמנהלת הפרויקט מייצרת שותפות מנצחת, פרטנרית להצלחת החברה. שיש לה סדרת פגישות עם אנשי מפתח בחברה, תמיד להרגיש בנוח לשאול שאלות, לייצר קו ישיר עם מנהל.ת ה HR, מנהל.ת מגייס.ת ובנוסף ליצור חווית מועמד.
חוויות מועמד היא קריטית לתהליך מוצלח, והוא רחב מישורים, ומשפיע על מיתוג מעסיק, מיתוג אישי של מנהלת פרויקט, מיתוג שלנו, ועל בניית מערכת יחסים עם מועמד, כל אלו מחליטים על החלטה הסופית האם לחתום בחברה.

כדי לנצח את התחרות על הטאלנט, כשיש אלפי מועמדים לכל פייפ, היא חייבת להיות עם תעוזה, לרוץ קדימה, לרתום, אבל גם לדעת לעצור, לשאול שאלות ולא להתבייש להעמיד במקום – במטרה שתהליך הגיוס יהיה מוצלח, ובכך החברה תרוויח עובד איכותי שיעזור לה לצמוח".

 __

למה את ראש ב”פירמידה הפוכה” ומה זה אומר? 

"זו שיטה שפיתחנו כאן וזו אג’נדה יקרה אך מוכיחה את עצמה כל פעם מחדש.

בראיה שלנו, כדי לתת את השירות הטוב ביותר, הלקוח מקבל חבילה שלמה שעוזרת לתהליך הגיוס להיות יעיל, מהיר ואפקטיבי.

לקוח מקבל 3 שכבות של ניהול פרויקט – אותי כמנהלת החטיבה, מנהלת צוות (ואת הצוות כולו) ומנהל.ת פרויקט.

אני מתנהלת כארגון ששם את מנהלי הפרויקט בראש, בפרונט מול הלקוח – ותומכת את כל התהליך.

בסופו של דבר, כל פרויקט מקבל אותי כמנטורית, יועצת שמגיעה עם הניסיון ורואה את התמונה ממעוף הציפור, מנהלת צוות שמעורבת ונמצאת בתהליך ההתנעה, ביכולת לייצר בנצ’מרקרים ולפתור אתגרים מורכבים, ומנהלת הפרויקט שמנהלת את התהליך מקצה לקצה ונמצאת בקשר יומיומי עם כל מי שרלוונטי לתהליך.

תוסיף לזה את תמיכת הטכנולגיות שפיתחנו אצלנו וזה שאנחנו כל הזמן לומדים כלים חדשים לגיוס, סורסינג והד האנטינג, ותראה איך אתה מקבל תהליך איכותי, מדיד, פרקטי שמפצח את התפקידים הכי מאתגרים ובונה את החברות הטכנולוגיות הכי מצליחות.”

 __

 מה את מאחלת לחטיבה ולשוק? 

”בשוק כל כך מורכב, אני רוצה כל הזמן לשנות ולהשתנות, להיות במקום יצירתי, מהניסיון שצברתי אני מבינה שאין יום דומה לו, וכל פרויקט דורש מכל המערכת ללמוד, להתאים את עצמה ולהביא כישורים אחרים.

אני בסוף אחראית על קריירה של אנשים, איך עושים את זה בשוק מטורף שהביקוש גדול מההיצע?
כל הזמן להיות בעמדה של למידה וחדשנות – להיות בתפיסה שאני לא יודעת כלום, ובכל פרויקט אני ניגשת רעננה ונכונה לפרוץ גבולות וליצור יש מאין.

וחשוב לי מאד שיהיה גם כיף! שיהיה טוב, מאחלת לצוותים שלי להיות נוכחים להנות מהדרך, וכן להבין שהם עושים משהו גדול ומשמעותי.

מאחלת שנמשיך לגדול ולצמוח ולהעשיר גם את עצמנו ולתת כל כך הרבה משמעות לסטרטאפים וחברות טכנולוגיות.

אני מאחלת לשמור על הבית הזה, שמבוסס מצוינות. אנחנו אף פעם לא שוקטים על השמרים.

לסיום, כמנהלת מנוסה – מה הטיפ שהיית נותנת למנהלים ויזמים?

הטיפ הכי חשוב שהייתי נותנת לכל מנהל או יזם זה שילוב בין ריצה לעצירה.
תחלק את הזמן שלך 75% אתה רץ בשוטף, 25% אתה עוצר, מסתכל על נתונים ומנתח מה אפשר לעשות אחרת ואיך אפשר לצמוח.
משפר אסטרטגיה, לומד מחדש את מצב השוק ובהתאם כל הזמן ממציא את עצמך מחדש”

__

אילנית, תודה שחלקת את האני מאמין שלך וריתקת את כולנו!
המון מזל טוב לך ולנו על ה-5  שנים של צמיחה מעוררת השראה.

מוזמנים לספר לנו מה חשבתם בתגובות ולפרגן לה ברשתות החברתיות >>
לינקאין

פייסבוק

הטאלנטים.